Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

ся в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку

на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в

среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбици-

озные — за ближайшие 5–7 лет компания планирует открыть еще 10 000

магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно

понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетен-

цией этой компании, чем умение торговать продуктами

в розницу. Эту

компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно — и ее разви-

тие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами

компании.

Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает

наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками

подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать — и это в условиях кадрового голода, в котором живет

страна.

В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко ска-

зано — компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна на-

нимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-

директор — правая рука генерального, столь же важная фигура, что и

финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом

(сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resources, «чело-

веческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадро-

виком, удел которого — трудовые книжки.

Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте — сумеете ли

вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы при-

влечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна

ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематери-

альной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы?

Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труд-

нодоступными, чем денежные.

1. Человеческие ресурсы ограничены во времени.

Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точ-

нее, может, но недолго. И если предприниматели готовы ради своего

детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко

разделяют их страсть к работе. И их можно понять — всю прибыль в

www.sapcons.ru

70 Глава

7

случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь

к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что

у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых».

В бизнесе войны выигрывают не только «генералы».

«Генералы» сидят в

штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти при-

казы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они

будут контролировать их четкое выполнение, и зависит в конечном сче-

те успех всего дела.

2. У каждого человека есть свой набор компетенций.

У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко ме-

няется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее

штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и

технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно беспо-

лезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если

вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дис-

трибуции — к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши

специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта

или производственный стоит выделить в отдельное направление и на-

нять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта

потребует наличия специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже

простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к

росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требова-

ния к компетенциям управленцев.

3. Руководители должны уметь делегировать.

Слово «делегирование», вошедшее в наш лексикон с развитием

предпринимательства, пусть и корявое с точки зрения русского языка, но по сути верное. Если вашему предприятию предстоит серьезно вырас-

ти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроме-

неджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать

своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель

контролирует каждый шаг своих подчиненных, он тем самым делает их

работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако

менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках паль-

цев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и

подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей

в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь

верхний и средний «слои» менеджмента — его сотрудники попросту не

справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все

Ограниченность ресурсов

71

вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не зава-

лили всю работу.

Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями толь-