Начинающему тренеру
Шрифт:
Начнём с того, что задача может быть для сотрудника вне его зоны компетенций. Что это значит? Она может быть либо слишком лёгкой, и тогда сотруднику будет не интересно её делать, особенно если сотрудник с достижительным типом мотивации. Либо задача невыполнимая по меркам сотрудника, он не знает, как её делать, и тогда могут возникнуть демовационные мысли – ему специально дали невыполнимое задание, чтобы уволить, когда он не справится. Стоит при этом заметить, что он и остальные свои задачи станет выполнять хуже. Или же в погоне за выполнением неподъёмной цели попросту забросит всю остальную работу.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель должна быть для сотрудника
Для выполнения этого аспекта постановки цели существует следующий алгоритм:
Подробно, как можно конкретнее, рассказать, что требуется от сотрудника, какой результат от него ждут.
Спросить подчинённого понял ли он, что от него хотят? И следующий вопрос: как он будет выполнять поставленную задачу, какие шаги предпримет?
Только после удовлетворительного ответа на вопросы, можно отпускать сотрудника выполнять поставленные цели. Если соответствующего ответа нет, значит надо разбираться, что непонятно, какие комментарии ещё нужно дать.
Возможно, руководитель переоценивает возможности сотрудника и тому слишком тяжело выполнить то, что поручили. В этом случае нужно принять решение, что делать с сотрудником: повышать уровень этого конкретно взятого сотрудника, научить его новому, сформировать новые умения или же поручить выполнение этой задачи другому сотруднику. То есть на этом этапе руководитель решает, поручит он задачу более опытному подчинённому, или же будет учить новому навыку выбранного человека. В последнем случае, скорее всего, имеет смысл вместе с сотрудником раздробить задачу на более мелкие, на шаги, которые он сможет выполнить и проверять выполнение каждого шага (о способах контроля мы поговорим ниже).
Итак, мы определились, кто будет выполнять задачу. Далее надо объяснить, как бы поймём, что задача выполнена, что будет результатом, в чём будет измеряться этот результат, например, необходимо составить план по разработке новой программы лояльности покупателей.
Возникают вопросы: План может быть написан от руки? Он должен быть распечатан или в электронном? В нём должны быть проставлены конкретные даты? Или же надо указать какой срок будет отведён на каждый этап плана, без определённых дат?
На самом деле, сотрудник не должен задавать все эти вопросы. Руководитель, ставя задачу, должен чётко сформулировать, что план нужен и в электронном и в печатном виде, должен быть прописан срок на каждый этап, так как пока проект на обсуждении, точной даты старта нет. И от сотрудника ждут два документа: файл на почту и распечатанный для обсуждения.
Следующий момент, который подчинённый порой не может оценить сам.
Каждый сотрудник владеет той информацией, которая необходима ему для выполнения общего дела. Порой в компаниях не посвящают сотрудников во все аспекты глобальной цели. Это может быть по разным причинам, например, сохранение конфиденциальной информации, чтобы она не просочилась конкурентам.
В связи с этим сотрудник может не осознавать, насколько важна та цель, которую перед ним поставили. Они может считать её рядовой задачей и в соответствии со своим ведением выставить приоритет. Это может оказаться губительным для всего дела в общем. Именно поэтому важным аспектом при постановке цели является предупреждение о степени важности цели, то есть простановка своего рода ранжирования.
Для этого можно спросить, какие ещё цели и задачи перед сотрудником стоят, что он считает более важным, как он собирается расставить приоритеты в исполнении задач. Согласовав понимание, что важнее на текущий момент, можно переходить к
Последний момент – сроки выполнения.
Это самый болезненный момент. Почему-то большинство руководителей считает, что если они поставили цель, то этого достаточно – сотрудник «побежал» её выполнять и сейчас результат каким-то неведомым образом сам собой материализуется. А ведь постановка сроков – это не менее важный момент, чем все предыдущие.
Вы могли всё блестяще обсудить с сотрудником, он всё понял, рассказал шаги, осознал важность цели, знает каких результатов от него ждут. Он морально настроился и даже в уме уже продумывает порядок выполнения, при этом у него есть какое-то видение по срокам, ну, например, что ему нужно три полных рабочих дня, при условии, что его никто не будет «дёргать» и давать других задач. И тут руководитель его огорошивает: «К вечеру сделай». Скорее всего не сделает, более того, в этот момент у него уже начали «опускаться руки». Конечно, сроки ставить надо, при этом спрашивать, справиться ли сотрудник, достаточно ли ему времени.
Всё то, что написано выше называется техникой постановки цели, у неё есть англоязычное название SMART.
Поиски на просторах Интернета и в различных умных книжках привели к тому, что нашли несколько различных расшифровок этой аббревиатуры. Приведём ту, что кажется наиболее разумной:
S – Specific – конкретная
M – Measurable – измеримая
A – Achievable – достижимая
R – Relevant – важная, значимая
T – Time-bound – сроки
Практика показывает, что правильно грамотно сформулированная цель, уже полдела. Выполнение этих несложных правил позволит избежать непонимания и демотивации, а также оговорить все нюансы и сроки и сформировать нужный настрой для быстрое и качественное выполнение поставленных целей и задач.
Контроль
Эту главу начну с примера, который очень удивил. А потом пришло осознание, что это довольно частый, типичный случай в наших компаниях.
Однажды участвовала в ассессменте территориальных управляющих одной довольной крупной федеральной сети в роли наблюдателя. Моя задача была молча наблюдать и фиксировать. Но в какой-то момент я не выдержала и задала вопрос: «А контролировать, как и когда Вы будете?». К слову сказать, компетенция контроля не оценивалась. Задание было на постановку целей. Для меня логично, просто вытекает из постановки целей – контроль. А как же иначе! Задачу поставили, значит, нужно проконтролировать выполнение. Однако почему-то этот момент не учитывался. Бог бы с ним, если бы все сделали как надо. Но! Контролировать никто ничего не собирался вообще. Я оценивала 4-х человек. Первые три раза меня хватило, чтобы смолчать. На четвёртый я не выдержала и задала свой вопрос про контроль. То, что произошло дальше, изумило меня даже больше, чем то, что сотрудники не упоминали, как и когда будут контролировать.
На меня посмотрели, как на не совсем адекватного человека и сказали: «А зачем контролировать? Если я сказала, то значит должны сделать!» (Бинго!)
Задача-то была из тех, что подчинённый никогда ранее не делал. В этом случае надо использовать два вида контроля: первый – промежуточный, второй – итоговый.
С Итоговым контролем, я думаю, всё понятно – проверка по окончании работы, по выполнении задачи, по достижении цели.
Когда уместен?
Когда человек уже выполнял такие задачи, это привычное для него дело, или задача очень лёгкая, и он чётко рассказал шаги выполнения (см. предыдущую статью). Если задача новая, сложная, и очень важны сроки и правильность выполнения, то необходим Промежуточный контроль.