Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Шрифт:
Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.
2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант) [21] (рис. 2.4).
Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем
21
Роберт М. Грант. Ресурсная теория конкурентного преимущества: выводы для формулирования стратегии / Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 160 с; схем., рис., табл.
Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)
И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.
2.2. Практикум «Анализ ресурсов и способностей частного образовательного учреждения»
Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.
В качестве примера рассмотрим деятельность уже известного вам, по прошлым примерам, Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). В целом данный пример дает четкое понимание того, каким образом необходимо проводить анализ ресурсов и способностей любой организации, оказывающей услуги.
Таким образом, начнем. Зеленодольский филиал обладает хорошей материальной базой. В собственности находятся 2-этажное здание, большой библиотечный фонд, компьютерные классы, лингафонные кабинеты и пр. Ряд помещений – спортзал, лабораторные кабинеты по физике, химии, биологии – берутся в аренду на период проведения в них учебных занятий. Филиал в целом укомплектован собственным преподавательским составом, среди которого более 70 % преподавателей имеют ученую степень кандидата или доктора наук. Ряд преподавателей ежедневно доставляются автотранспортом из головного вуза.
В целом сильная «домашняя база» должна помочь нам в формировании и реализации стратегического видения развития филиала в будущем. С целью оценки возможностей ее использования, а также получения с ее помощью конкурентных преимуществ, проведем анализ внутреннего окружения филиала. Начнем его с аудита ресурсов. Классификация основных ресурсов филиала на основе соответствующей модели представлена в табл. 2.6.
Таким образом, в целом филиал обеспечен всеми необходимыми материальными ресурсами. Нехватка учебных площадей и лабораторий восполняется арендой, что позволяет достичь дополнительной гибкости в условиях нестабильности набора студентов.
Однако в условиях постоянного ужесточения требований к ведению образовательной деятельности отсутствие необходимого количества площадей и лабораторных комплексов в собственности может представлять угрозу в будущем.
Филиал имеет действующую лицензию и свидетельство о государственной аккредитации, что позволяет вести образовательную деятельность.
Отлажена система дистанционного обучения, что позволяет расширять сферу деятельности института
Интеллектуальный потенциал преподавателей постоянно развивается, о чем свидетельствует рост научных трудов, участие в конференциях и увеличение количества защищенных диссертаций. Однако филиал не полностью укомплектован штатными преподавателями, нехватка покрывается за счет ежедневной доставки преподавателей из Казани. Это также может представлять угрозу в будущем, учитывая ужесточение законодательных требований к наличию собственного преподавательского состава. Кроме того, ежедневная доставка преподавателей влечет за собой существенные транспортные расходы.
Таблица 2.6 Классификация и оценка ресурсов
Бренд института узнаваем в городе, прежде всего за счет постоянного участия студенческого актива во всех городских мероприятиях.
Таблица 2.7 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников рынка
Рассмотрим сильные и слабые стороны ЗФИЭУП по сравнению с основными конкурентами (табл. 2.7). Жирным шрифтом выделены слабые стороны.
Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ресурсных сторон деятельности ЗФИЭУП было выделено:
– наличие денежных средств, гибкость и относительная самостоятельность в их расходовании;
– наличие положительного опыта у банков по работе с ЗФИЭУП по кредитованию инвестиционных проектов;
– гибкость при привлечении необходимых учебных площадей и оборудования;
– наличие системы дистанционного обучения;
– рост научной активности преподавателей;
– наличие информационной системы управления вузом Idis;
– бренд гибкого учебного заведения, в котором учатся креативные студенты.
К слабым ресурсным сторонам деятельности ЗФИЭУП следует отнести:
– полностью неукомплектованный штат, часть преподавателей ежедневно доставляются из Казани;
– отсутствие сильных деловых связей в администрации города.
Таким образом, на основе выявленных сильных ресурсных сторон деятельности филиала должны быть определены направления для развития сильных способностей, которые будут обеспечивать конкурентные преимущества. Определение слабых ресурсных сторон необходимо с позиций определения возможных «точек роста» – направлений, которые надо усиливать. В развитие анализа ресурсов перейдем к аудиту способностей филиала. Определим и классифицируем организационные способности, используя модель цепочка ценностей Портера (рис. 2.5).
Таким образом, в качестве ключевых способностей филиала были выделены:
1. Способность привлекать школьников к профориентационным и Event-маркетинговым мероприятиям.
2. Способность преподавателей проводить эффективные профориентационные мероприятия.
3. Способность студенческого актива проводить эффективные мероприятия по Event-маркетингу.
4. Способность привлекать к обучению безработных.
5. Способность готовить специалистов дистанционно (в других городах и регионах).