Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Шрифт:
Рис. 4.2. Направления роста – матрица Ансоффа
Ну, и самая рискованная стратегия – это, когда мы выходим на новый рынок с новым товаром, услугой. Такая стратегия будет носить название «связанной или несвязанной диверсификации». Диверсификация в общем виде предполагает осуществление деятельности более чем в одной отрасли и определенное взаимодействие с одной или несколькими внешними организациями.
В целом этих двух основных моделей более чем достаточно для окончательного
4.3. Оценка вариантов стратегии
На данном этапе нам необходимо произвести оценку выбранной стратегии: на соответствие типу отраслевого рынка, на обеспеченность стратегии ресурсами и способностями.
Нетрудно догадаться, что основой для данного анализа должны выступить результаты, полученные при анализе внешнего окружения, ресурсов и способностей организации (см. гл. 1).
4.3.1. Оценка соответствия стратегии типу отраслевого рынка
Тут вам могут быть полезны следующие аналитические подходы:
I. Оценка отрасли с позиций глобализации. Можно ли на звать исследуемую отрасль глобальной, то есть отраслью, в которой имеются сходства между всеми национальными рынками [27] ?
II. Рассмотрение возможных сдерживающих и способствующих развитию глобального рынка факторов. Тут полезной может оказаться модель движущие силы глобализации [28] . Согласно этой модели в качестве пяти основных движущих сил глобализации выделяются:
27
Сегал-Хорн Сюзан. Международная и кросс-культурная стратегия. Кн. 7. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 165 с.
28
Там же.
1. Сближение культур. Так, в настоящее время происходит сглаживание национальных и культурных различий, развивается международный туризм, средства массовой информации и коммуникационные системы становятся все более схожими друг с другом.
2. Эффект масштаба и разнообразия. Например, возникают определенные товары/услуги, которые могут без доработок или с минимальной адаптацией предлагаться во всем развитом мире.
3. Развитие технологий. Динамичный рост информационных и коммуникационных технологий обеспечивает стирание информационных границ между странами и потребителями товаров и услуг.
4. Ослабление государственного регулирования и устранение торговых ограничений.
5. Сильные международные конкуренты.
К сдерживающим факторам глобализации в настоящее время можно отнести:
– законодательные ограничения;
– недоверие потребителей к качеству поставляемых иностранных товаров/услуг;
– высокая стоимость ряда товаров, услуг ряда глобальных компаний;
– сохраняющиеся культурные и исторические различия между народами.
III. Оценка уровня конкуренции в отрасли. В целом рассматривалась нами в гл. 1, и сейчас проведенный там анализ необходимо сопоставить с выбранной нами стратегией развития.
IV. Оценка соответствия ключевых факторов успеха отрасли (выделенных нами в гл. 1 при анализе внешнего окружения) нашим возможностям и способностям.
V. Оценка соответствия позиции на жизненном цикле отрасли (ЖЦО) (также этот аспект анализировался в гл. 1) выбранной нами стратегии развития организации.
4.3.2. Оценка обеспеченности стратегии
Тут уместным будет использование модели анализа ресурсов и способностей [29] (Гранта), которая представлена на рис. 4.3. На данном этапе мы выявляем обеспеченность организации соответствующими ресурсами и способностями для реализации стратегии. Нетрудно догадаться внимательному читателю, что все исходные данные уже были подготовлены нами в первой аналитической главе. Применяя их в данной модели, нам остается лишь сделать обоснованные выводы.
29
Бахру Анджали, Глидл Полин. Конкуренция на основе способностей. Кн. 3. Учебн. пособие/пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.
– 83 с.
В результате мы должны четко сформулировать возможности использования сильных сторон организации и дать предложения по устранению недостатков деятельности, оценив тем самым соответствие или несоответствие предлагаемой стратегии нашим возможностям.
Рис. 4.3. Модель анализа ресурсов и способностей (Грант, 2002)
4.4. Ожидание заинтересованных сторон
Как правило, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (далее ЗС) с весьма широким набором требований и интересов. И все эти требования и интересы необходимо в той или иной степени учитывать при осуществлении стратегического выбора. Анализ ожиданий ЗС предлагается осуществлять следующим образом:
1. Определим ключевые заинтересованные стороны, используя схему заинтересованных сторон [30] (рис. 4.4).
Теперь мы четко, систематизированно видим, с кем нам надо работать. Далее…
Рис. 4.4. Основные ЗС
2. Выявим основные требования ЗС. В этом нам поможет табл. 4.1. В данной таблице нам необходимо по каждой ЗС рассмотреть ее основные, ключевые требования и интересы, которые имеют непосредственное отношение к деятельности нашей организации.
30
Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с.
Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.
3. Согласно классификации Линча [31] , нужно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 4.2).
Данная классификация позволяет нам отделить ЗС, которые осуществляют реализацию стратегии, от ЗС, которые заинтересованы в результатах реализации стратегии. Наверное, излишне уточнять, что работать с этими группами ЗС стратегу необходимо по-разному.
31
Вайни Ховард. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность. Кн. 4. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-88 с.