Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Шрифт:
3. Способствовать развитию данной системы в числе прочего должно совершенствование систем управления персоналом.
4. В целях определения, какие системы управления персоналом необходимо совершенствовать в первую очередь, был проведен корреляционно-регрессионный анализ. Он показал, что наибольшее влияние на результативный показатель оказывают такие показатели СУП: размер средней заработной платы, затраты на обучение и степень переработки рабочего времени преподавателями.
5. В качестве результативного показателя маркетинговой деятельности ЗФИЭУП был определен показатель удовлетворенности работодателя знаниями и профессиональными навыками выпускников
6. Наибольшее влияние из перечисленных показателей оказывают затраты на обучение преподавателей и оплата труда. Поэтому актуальным является совершенствование системы заработной платы и системы повышения квалификации преподавателей.
7. Внедрение новой системы оплаты труда и системы повышения квалификации будет способствовать повышению вовлеченности персонала в деятельность института и обеспечит рост удовлетворенности работодателей.
5.2.3. Оценка реализуемости и эффективности предложенной стратегии
Используем тест Джонсона-Скоулза [65] для итоговой критической оценки стратегии.
/. Соответствие.
1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.
Выбранная стратегия следующим образом отвечает на основные стратегические вопросы, сформулированные в начале исследования:
1. Следует сконцентрироваться на новых образовательных программах: ВПО – менеджмент (логистика), педагогика; СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.
65
Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Кн. 5. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 136 с.
2. За счет развития маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинга.
3. Используя дистанционные технологии, мы можем привлекать квалифицированных преподавателей из других регионов.
4. Пока позволяет законодательство арендовать недостающие площади на период ведения в них учебного процесса.
5. Делать акцент на дистанционные формы. Усиливать связи с работодателями.
Как отмечалось ранее, отрасль «Образование» находится на этапе «Зрелость», который характеризуется тем, что инновации продукта уступают место инновациям процесса – появление дистанционной формы обучения. При этом в условиях ценовой конкуренции коммерческие институты стараются минимизировать затраты. Все это соответствует основным стратегическим направлениям филиала на минимизацию затрат и развитие дистанционной технологии обучения.
2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.
У головного вуза ИЭУП достаточно сильный бренд. Используя его, следует усилить положительный имидж «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания».
Используя возможность головного вуза самостоятельно распределять финансовые ресурсы, необходимо усилить обеспеченность
Используя то, что ряд наших студентов занимают руководящие должности в администрации и предприятиях города, усиливать связи с работодателями и усиливать практикоориенти-рованность образовательных программ.
Используя творческий студенческий актив, продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинг.
Опираясь на сильную часть ППС филиала, развивать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами), «выращивая» тем самым свои научно-педагогические кадры.
В целом выбранная стратегия основана на использовании основных ресурсов и способностей филиала. Однако ряд компетенций еще предстоит развить.
3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.
Основная цель, которая поставлена ключевыми ЗС (ректором и ректоратом), – увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала. Выбранная стратегия, направленная на «лидерстве по затратам» в части образования по традиционной форме и «дифференциации» в части дистанционных форм обучения, полностью соответствует целям организации.
//. Осуществимость.
1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?
В настоящее время нет. У нас не хватает IT-оборудования, у нас нет достаточного количества квалифицированного обслуживающего персонала и необходимого количества преподавателей. Но мы работаем в этом направлении и у нас есть надежда на то, что в ближайшее время требуемые ресурсы будут выделены головным вузом.
2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?
Стратегия «лидирования по затратам» и связанная с ней оптимизация заработной платы преподавателей, подчинение их кафедрам головного вуза, уменьшение учебной нагрузки штатных преподавателям филиала за счет ее передачи преподавателям головного вуза в настоящее время, к сожалению, ведет к снижению качества предоставляемых образовательных услуг. Это не может положительно сказываться на деятельности филиала. И в данном случае стратегия развития филиала идет в разрез со стратегией развития головного вуза. Головной вуз хочет минимизировать издержки за счет наших преподавателей, в то время как филиалу необходим, наоборот, сильный ППС для создания центра дистанционного обучения.
По стратегии «дифференциации» (обучение по дистанционным технологиям) существенной помехой ее реализации остается слабый ППС (см. причины выше), неспособствующая культура, отсутствие необходимых ресурсов.
3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?
Наши ближние конкуренты, расположенные в нашем городе, районе, пытались и будут пытаться «выжить» нас административными методами. Вряд ли, в ближайшем будущем они изменят свои стратегии.