Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.
Шрифт:
5.2. Практикум «Критическая оценка стратегии и способности ее внедрить в частном образовательном учреждении»
5.2.1. Планирование и распределение ресурсов. Организационная структура
На основе проведенного стратегического анализа критически оценим способность Зеленодольского филиала ИЭУП реализовать выбранную стратегию.
В целом можно сказать, что организация смотрит в будущее среднесрочным планированием. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения
47
Хрестоматия. Введение. Статьи 1–7/ пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.-160 с.
В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно [48] . Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры», и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснован, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.
48
Стэплтон Тони. Маркетинг в условиях сложности. Учебн. пособие. Кн. 1 / пер. с. англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 49 с.
Хотелось бы видеть ИЭУП в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласиться. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.
ИЭУП однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:
– «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»;
– «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»;
– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;
– «развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно».
Рис. 5.1. Матрицы специфичности ресурсов ЗФИЭУП
Все это представляет определенные угрозы для реализации выбранной стратегии.
«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность используемых ресурсов можно оценить на основе модели курса – матрицы специфичности ресурсов (рис. 5.1) [49] .
Таким образом, к ресурсам, которые использует институт и которые могут найти применение в любой организации с любой деятельностью (то есть при использовании практически любой стратегии), следует выделить: денежную наличность, IT-оборудование и транспортные средства.
49
Стэплтон Тони. Маркетинг в условиях сложности. Учебн. пособие. Кн. 1 / пер. с. англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 49 с.
В качестве ресурсов, которые могут найти применение только в данной организации с любым видом деятельности, следует выделить:
Ресурсы, которые могут найти применение в любой организации только с данной деятельностью: лицензия на образовательную деятельность, государственная аккредитация, профессорско-преподавательский состав, библиотека, высшее руководство, здания.
Ресурсы, которые могут найти применение только в данной организации с только данной деятельностью: ректор-собственник (его харизма, лидерские и другие способности), образовательные программы, система управления вузом, творческий коллектив студентов (их актерские данные, научный потенциал).
Используя модель новые роли и задачи менеджмента [50] , определим степень развития новых ролей в менеджменте ИЭУП.
Оценка по данной модели позволяет нам сделать вывод о том, что в целом руководство института еще придерживается старых практик управления и достаточно тяжело осваивает новые. Это представляет существенную угрозу с точки зрения реализуемой стратегии, так как потребует в перспективе не только быстрого развития новых компетентностей, но и гибкого подхода к управлению.
50
Сегал-Хорн Сюзан. Международная и кросс-культурная стратегия. Кн. 7. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011. – 165 с.
Используя два, выделенных в курсе, типа организационных систем: операционные системы и системы контроля оценим реализуемость выбранной стратегии.
При этом операционные системы – это механизмы, которые включают в себя рабочие приемы и обычаи [51] .
В настоящее время у директора филиала достаточно мало самостоятельности в части расходования денежных средств даже в рамках выделенной сметы и мало самостоятельности в решении кадровых вопросов по руководящим работникам и преподавателям.
51
Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Кн. 6. Учебн. пособие / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 120 с.
Рис. 5.2. Новые роли и задачи менеджмента
(*– экспертное мнение автора о степени развития новых ролей и задач менеджмента в ИЭУП по 10-балльной шкале)
Это приводит к тому, что вопросы, связанные с финансированием, сильно затягиваются, а иногда и не решаются по ключевым для деятельности филиала направлениям. Например, по приобретению необходимого для дистанционного обучения IT-оборудования. Необходимость согласовывать все кадровые изменения руководящего состава филиала и невозможность поменять ряд слабых работников негативно влияет на управляемости филиалом и ставит под угрозу возможность реализации выбранной стратегии. Формальное подчинение преподавателей кафедрам головного вуза усложняет не только задачу управления их деятельностью и повышения их эффективности, но еще и заставляет «играть в политику» вместо того, чтобы просто отказаться от неисполнительных, слабых и неквалифицированных преподавателей. Кроме того, учебная нагрузка штатным преподавателям филиала распределяется на головных кафедрах по остаточному принципу (то, что не досталось казанским преподавателям). Это существенно затрудняет процесс формирования сильного штатного состава в филиале. Все изложенное ставит под угрозу стратегическое развитие филиала.
В то же время единая информационная система управления вузом, система электронного документооборота направлены на минимизацию непроизводительных затрат. Привлечение в аренду ряда необходимых для ведения учебного процесса основных фондов вместо строительства собственных также снижает затраты. Это полностью соответствует выбранной стратегии «лидерства по затратам». Успешное продвижение системы дистанционного образования в головном вузе обеспечивает поддержку развития данной формы обучения и в филиале, что также соответствует реализации выбранной стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения.