Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
Становление. Данный этап актуален для компаний, которые только приступили к созданию подразделения внутреннего аудита в своей структуре. На этапе становления у функции внутреннего аудита по большому счету есть два основных варианта стратегии. Выбор конкретного варианта зависит как от позиции руководства ПВА, так и от позиции руководства и/или владельцев компании. Во многом данная позиция определяется готовностью ждать, ждать до момента достижения внутренним аудитом, выражаясь спортивными терминами, пика формы. Готовность ждать в свою очередь проистекает из множества обстоятельств, например сложившейся динамики бизнес-процессов в компании, условий среды, в которой действует компания, особенностей отрасли и рынка, в рамках которых работает компания, в конце концов, субъективных предпочтений. Например, компании с низким уровнем бюрократии и, как следствие, динамичными бизнес-процессами, действующие в высококонкурентной среде, на рынке с относительно доступной стоимостью входа, с высокой вероятностью будут ожидать от внутреннего аудита сопоставимо быстрого выхода на проектную мощность с минимумом раскачки. Типичным примером являются компании розничной торговли.
Развитие. Данный период длится до того момента, когда польза от ПВА начинает устойчиво перекрывать затраты, связанные с его функционированием. Речь идет как о материальной компоненте такой оценки, так и нематериальной вплоть до человеческих эмоций. Я был свидетелем ситуаций, когда негативное отношение руководства компании к внутреннему аудиту приводило к застреванию функции внутреннего аудита на этапе развития. Существование самой функции в рамках компании поддерживалось вялой протекцией со стороны ключевых акционеров. Но такова реальность, и к ней надо быть готовым. Как будут развиваться события на этой стадии, зависит от стратегии, выбранной на этапе становления. В случае стратегии «быстрых побед» мы получаем возможность довольно быстро пройти стадию развития. Однако это возможно только в случае, если на этапе становления ПВА получило достаточно сильный человеческий ресурс, попросту говоря, хорошо подготовленных аудиторов. Такое происходит обычно, когда руководство ПВА подтягивает свою команду с предыдущих мест работы при условии, что эта команда способна дать результаты, которые оценит текущее руководство. Стратегию «быстрые победы» довольно сложно реализовать на практике без наличия как минимум одного-двух сильных внутренних аудиторов. Таким образом, если мы выбрали данную стратегию и имеем требуемый ресурс для ее реализации, то при отсутствии существенных ошибок в процессе деятельности и при сохранении ресурса переход из стадии становления в стадию развития происходит довольно быстро, примерно в течение шести – девяти месяцев. Если обстоятельства или осознанное решение привело нас к выбору второго базового варианта стратегии становления, то на переход в стадию развития в большинстве случаев потребуется не меньше года.
Выход на проектную мощность. При успешном прохождении стадии развития ПВА переходит в относительно благоприятный этап последовательного наращивания позитивных результатов работы. Относительная благоприятность данного этапа заключается в ряде обстоятельств. Во-первых, к этому моменту ПВА должно уже освоиться в компании, обрести понимание локальных причинно-следственных связей, пройти личностную притирку. Во-вторых, если ПВА добралось до данной стадии, это означает, что в большинстве случаев результаты работы ПВА соответствуют ожиданиям и запросам руководства компании и/или акционеров. Отдельный вопрос – являются ли такие результаты полезными для самой компании, поскольку в некоторых компаниях, например, импотентность ПВА даже поощряется, чаще всего негласно. Оптимальный вариант действий на данном этапе заключается в развитии и закреплении достигнутого успеха. На предыдущих этапах ПВА получает представление о наиболее критичных для компании рисках. Это позволяет более прицельно планировать проекты внутреннего аудита. Быстрые победы, достигнутые на относительно небольших выборках данных, можно развить за счет увеличения выборки и масштабов проектов. Появляется возможность последовательно улучшать качество имеющихся у ПВА ресурсов, например за счет организации регулярного обучения сотрудников. Появляется возможность совершенствовать процессы самого ПВА, например за счет внедрения программ по управлению процессов внутреннего аудита. Несмотря на множество позитивных моментов, сопровождающих данный этап, необходимо помнить, что цена ошибки если и снижается по сравнению с предыдущими этапами, то ненамного. Это обстоятельство усугубляется еще и тем, что к моменту достижения стадии выхода на проектную мощность у ПВА с высокой вероятностью появляются первые враги. Любая ошибка ПВА рассматривается ими как возможность подгадить. Также если ПВА добралось до данной стадии, а врагов вокруг не наблюдается, то не исключено, что ПВА ценят в компании за красивые глазки и пустую голову.
Трансформация. Как говорится, все рано или поздно заканчивается. Однако не стоит в этом видеть только негативную сторону. В силу своей специфики внутренний аудит по сравнению с большинством других функций компании должен быть менее всего подвержен пассивному самолюбованию. Внутренний аудит всегда должен искать пути увеличения своей полезности для деятельности компании. Переход в стадию трансформации может быть вызван как внутренними (по отношению к ПВА), так и внешними причинами. Последние обычно более разнообразны. Например, смена акционеров или руководства компании, выход на IPO, слияние или поглощение, изменение риск-аппетита, форс-мажорные обстоятельства. Внутренние причины на фоне внешних относительно малочисленны. С точки зрения развития ПВА нас
Глава 6.
Общая структура и основные этапы проекта внутреннего аудита
ПВА может участвовать в различных проектах. Сама деятельность ПВА является, по сути, проектной. Все многообразие данных проектов можно свести к пяти основным категориям, а именно:
1) аудит системы внутреннего контроля бизнес-процессов (включая аудит эффективности построения бизнес-процессов);
2) консалтинговые проекты;
3) выявление и расследование фактов мошенничества и иного несанкционированного распоряжения имуществом компании;
4) аудит финансовой отчетности;
5) аудит соблюдения требований законодательства и внутренних регламентирующих документов.
Правильный аудит в основном занимается проектами, относящимися к первым трем категориям с большим уклоном в сторону первых двух. К консалтинговым обычно относятся проекты, в которых достижение цели не связано с необходимостью осуществления полного спектра аудиторских процедур. К ним относятся, например, проекты по:
• созданию регламентов, форм отчетности, процедур, процессов;
• осуществлению процедуры дью дилидженс [9] ;
• оптимизации бизнес-процессов;
• реорганизации юридических лиц, включая продажу, слияния и поглощения;
• оценке стоимости имущества компании.
С точки зрения аудиторских процедур наиболее насыщенными являются проекты по аудиту системы внутреннего контроля бизнес-процессов (включая аудит эффективности построения бизнес-процессов). Остальные категории проектов выполняются с применением лишь отдельных аудиторских процедур. Например, при аудите финансовой отчетности не составляются описания процессов, не проводится сквозное тестирование, не формируются матрицы рисков, ограниченно используются аналитические процедуры и детальное тестирование. По этой причине мы рассмотрим структуру и содержание основных этапов аудиторского процесса при выполнении проектов первой категории. Также хотелось бы обратить внимание на формулировку проектов первой категории. Большинство аудиторов являются специалистами в первую очередь в области внутреннего контроля. Способность команды внутренних аудиторов оценивать эффективность построения бизнес-процессов во многом зависит от ее опыта и ряда других навыков и знаний. Однако система внутреннего контроля бизнес-процесса и структура и содержание данного бизнес-процесса очень тесно взаимосвязаны. Поэтому для повышения ценности своей работы каждый внутренний аудитор должен стремиться стать экспертом не только по системе внутреннего контроля процессов, но и по нюансам организации и построения ключевых бизнес-процессов.
9
От англ. due diligence (буквально: «надлежащее исполнение») – термин, обозначающий всестороннее исследование различных аспектов деятельности компании с целью оценки целесообразности вступления в финансово-хозяйственные отношения с этой компанией (например, организации совместного предприятия).
Общая структура и основные этапы процесса управления проектами внутреннего аудита представлены на рис. 5. Данная структура и основные этапы процесса наиболее типичны для холдинговых компаний с централизованной функцией внутреннего аудита. Разумеется, в разных компаниях этот процесс может иметь вариации. Тем не менее в большинстве компаний, в которых есть ПВА, процесс управления проектами внутреннего аудита в целом имеет указанную структуру и содержание.
Основными участниками процесса являются:
• подразделение внутреннего аудита – напрямую заинтересовано в результатах процесса, поэтому в большинстве случаев должно выступать основным исполнителем, координатором и организатором;
• аудиторский комитет/генеральный директор – во многих случаях ПВА подчиняется либо аудиторскому комитету, либо генеральному директору, которые осуществляют общее руководство (что в том числе подразумевает необходимость согласования с ними, так скажем, крупных моментов);
• руководство ключевых бизнес-процессов – в большинстве случаев это топ-менеджмент, возглавляющий определенную функцию в компании и подчиняющийся единому исполнительному органу компании (например, генеральному директору). Типичным примером являются руководители ключевых подразделений (например, заместитель генерального директора по производству или заместитель генерального директора по экономике и финансам) управляющей компании холдинга. Потенциально такие руководители обладают максимумом информации по направлениям своей деятельности в целом по холдингу (функциональные руководители отдельных предприятий, входящих в холдинг, в большинстве случаев имеют отрывочное представление о факторах риска в деятельности других предприятий холдинга);
• руководство объектов аудита – в классическом варианте это топ-менеджмент отдельного предприятия (входящего в состав группы). Намного реже в качестве руководства объекта аудита выступает руководство одного из ключевых процессов независимо от того, в каком юридическом лице данный процесс начинается и/или заканчивается. Последний вариант формирования объекта аудита встречается значительно реже первого варианта по той причине, что возможности ПВА по проведению аудита разных юридических лиц несопоставимы. Например, во многих холдинговых структурах управляющая компания в той или иной степени неприкасаема для аудита. Практически всегда это неправильно, т. к. многие проблемы контроля и криво организованных бизнес-процессов растут именно из головной компании;