Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
В рамках риск-ориентированного подхода можно выделить два базовых метода, а именно:
• упрощенный метод;
• продвинутый метод.
Аудитор должен четко уяснить одну важную взаимосвязь. Эффективность использования любого из данных методов растет с повышением квалификации и опыта внутреннего аудитора. Например, продвинутые аудиторы могут не заниматься проведением детальных оценок процессов с использованием факторов риска, а сразу оперировать как отдельными рисками, так и цепочками рисков различной сложности, располагая только отрывочной информацией об объекте аудита, даже если они прежде его не посещали.
Упрощенный метод
При
• количество факторов риска ничем не ограничено. Встречаются перечни из 10–15 факторов риска и более. Скорее всего, при работе с факторами риска внутренний аудитор будет ограничен имеющимися ресурсами. Однако до определенного момента увеличение количества факторов риска, используемых для анализа, повышает качество оценки;
• рейтинг и результаты оценки должны быть наглядными. Наиболее распространенным вариантом является создание электронной таблицы (которая к тому же автоматизирует пересчет). Сверху вниз (по строкам) указываются наименования процессов, слева направо (по столбцам) – факторы риска;
• системы оценки могут быть самыми разнообразными. Можно проставлять баллы, можно выделять цветом, можно вводить дополнительные балансирующие и корректирующие элементы (веса факторов риска, степень применимости результатов оценки для отдельных предприятий или для всех предприятий группы и т. д.). В качестве базового варианта можно принять три оценки (например, высокий, средний, низкий);
• методика формирования рейтинга процессов, в любом случае, должна обсуждаться с топ-менеджментом компании (по-хитрому, как и положено внутреннему аудитору, сначала приватно с каждым руководителем, а потом со всеми вместе). Понимание и хотя бы частичное согласие с методикой обеспечит более позитивное восприятие результатов ее использования.
В качестве примера критически рассмотрим фрагмент оценочной таблицы, целью которой было формирование базовых данных для составления рейтинга подпроцессов процесса «Производство» (табл. 2). Здесь представлен подпроцесс «Хранение» (хранение МТР перед выдачей в производство), состоящий из 10 этапов. Рассматривается влияние шести факторов риска на достижение целей процессов. Факторы риска следующие:
• отсутствие этапа процесса – возможно, отсутствует какой-либо этап процесса, вследствие чего цель процесса достигается не всегда, с потерей качества, так сказать, с большим напрягом;
• недостижение цели этапа процесса – в силу различных причин цель этапа процесса не достигается либо достигается не так часто, как необходимо;
• нарушение регламента – в ходе исполнения процесса наблюдаются случаи намеренного или вынужденного нарушения существующих регламентирующих
• техническая ошибка – ошибки при исполнении отдельных операций в ходе осуществления этапа процесса, а также ошибки при формировании и передаче информации;
• персонал – недостаток персонала, как по количеству, так и по качеству, а также низкая исполнительская дисциплина;
• неэффективность СВК – система внутреннего контроля не препятствует факторам риска.
Таблица 2. Пример оценочной таблицы для формирования рейтинга подпроцессов процесса «Производство»
Использованные для целей оценки факторы риска по большей части выбраны не совсем удачно, а именно:
• отсутствие этапа процесса – довольно сложный фактор риска. Во-первых, требуется знание основ процессного управления и терминологии, чтобы понять, о чем идет речь. Во-вторых, чтобы проверить достоверность оценки, необходимо как минимум знать, как данный процесс выглядит на практике. В-третьих, для ряда предприятий отсутствие конкретного этапа может быть нормальным явлением;
• недостижение цели этапа процесса – еще более сложный фактор риска. Во-первых, проблемы использования аналогичны проблемам предыдущего фактора риска. Во-вторых, появляется необходимость в предварительном определении целей этапов процесса, по крайней мере для команды внутренних аудиторов. Такая работа, если ее проводить досконально, трудоемка и объемна (например, если взять шесть подпроцессов, каждый из которых состоит из 8–10 этапов, в сумме получаем 48–60 этапов). К тому же высока вероятность возникновения проблемы при использовании результата на практике, например, если привлечь к формированию и/или обсуждению результатов работы по определению целей этапов подпроцессов их владельцев, то можно застрять в самом начале. Например, сначала можно долго и нудно объяснять терминологию и основы процессного управления, затем долго спорить по поводу целей этапов подпроцессов, затем – по поводу оценки влияния фактора риска на цели данных этапов;
• нарушение регламента – фактор риска пригоден к использованию во многих случаях. Плюсом является то, что получить представление об актуальности данного фактора риска можно из нескольких источников – переписка, мнения сотрудников, контролирующих исполнение регламентов, мнение сторонних экспертов (аудиторские фирмы, консультанты и т. д.) и т. д. Наличие данного фактора риска может указывать на недостатки управления процессом и предприятием в целом – низкая исполнительская дисциплина, несовершенство регламентов, громоздкие процедуры и т. д.;
• техническая ошибка – можно использовать в качестве фактора риска. Однако если результат таких ошибок не явился результатом существенного негативного события, то о них можно умолчать и проверить это непросто. Отсюда следует, что во многих случаях данный фактор может показаться мелковатым для использования в оценке;
• персонал – хороший фактор риска для целей оценки. Недостаток адекватного персонала – проблема всех времен и народов. Проблемы с персоналом порождают множество проблем в различных сферах деятельности любого предприятия. Получить представление о данном факторе риска, возможно, даже проще, чем о нарушении регламентов, – существует несколько источников, начиная с управленческой отчетности и заканчивая актами трудовой инспекции;