Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Крышкин Олег

Непреднамеренное неправильное выполнение чаще всего является следствием отсутствия четкого понимания того, что, как и зачем нужно сделать. Чем раньше аудитор узнает об этом, тем меньше усилий будет потрачено понапрасну. Периодический мониторинг может в значительной мере снять эту проблему.

• План выполнен частично и/или с ограничениями. Большинство планов мероприятий, особенно в первый раз, выполняются с недостатками. В зависимости от их сути выполненные мероприятия можно разделить на две основные группы. Первая – это частично выполненные мероприятия. Многие мероприятия предполагают определенную последовательность действий. При частичном выполнении выполняются не все эти действия. Например, требуется разработать и применять определенный регламент. Он успешно разрабатывается, однако на практике не применяется. Таким образом,

мероприятие выполняется только в части разработки регламента, а части практического использования нет. Вторая группа – это мероприятия, которые выполняются с ограничениями. Здесь речь идет об ограничениях, препятствующих получению оптимальных результатов исполнения мероприятия. Например, по плану мероприятий было предписано проводить процедуру инвентаризации. Однако если в ней будут принимать участие только сотрудники, которые плохо разбираются в том, что инвентаризируют, то инвентаризация будет недостаточно эффективной (например, не будет проведена оценка пригодности ТМЦ для производственного процесса). В подобной ситуации нельзя утверждать, что инвентаризация не проводится. Она проводится, и не исключено, что сотрудники объекта аудита, ответственные за ее проведение, проводят ее добросовестно. Однако результативность их действий снижается вследствие отсутствия специфических знаний об объектах инвентаризации, что не позволяет им провести ряд полезных процедур (см. выше) и может негативно сказаться на выполнении основной задачи (пересчет). Многие мероприятия могут выполняться с теми или иными ограничениями, особенно в условиях динамичной внутренней и внешней среды.

Описанная дифференциация не является догмой. Просто для управленческих целей часто полезно иметь более детальное представление о нюансах выполнения мероприятий, чем использование группировки «сделано» и «не сделано».

Глава 13.

Подбор, подготовка и мотивация персонала

На протяжении последних лет ситуация на рынке труда внутренних аудиторов с точки зрения работодателя только ухудшалась. Это означает, что при заполнении вакансии приходилось процеживать большее количество кандидатов в поисках наиболее подходящего. И далеко не всегда выбранный кандидат был действительно самым подходящим, чаще он был просто лучшим на фоне остальных. Ситуация вряд ли изменится как минимум в ближайшие пять лет по трем основным причинам:

• уровень подготовки аудитора в значительной степени напрямую коррелирует с профессиональным опытом – на подготовку специалиста приемлемого уровня уходит не менее двух лет;

• такой срок актуален только в случае, если подготовкой аудитора занимаются специалисты существенно более высокого уровня, обладающие значительным опытом и владеющие правильной методологией работы;

• отток квалифицированных специалистов из аудита в операционную деятельность превышает приток, в первую очередь в результате дисбаланса оплаты труда (в операционной деятельности заработная плата обычно выше).

Таким образом, для большинства ПВА единственный надежный способ обеспечить себя достойными сотрудниками – это готовить их самостоятельно.

От стратегии развития к стратегии управления персоналом

«Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога» [20] . Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на следующем примере.

20

Источник – Коран.

Допустим, стратегическая цель ПВА – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при сопоставимой или более высокой полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых менеджеров и акционеров), чем у стандартных проектов». Такая цель позволит ПВА реализовать такую фундаментальную установку, как нацеленность на повышение полезности своей деятельности с точки зрения создания дополнительной добавленной стоимости в рамках компании. Для ее достижения имеет смысл предпринять следующие шаги:

• последовательно увеличивать долю консалтинговых проектов в общем объеме работы ПВА в течение трех лет (первый год – 15 %, второй год – 30 %, третий год – 50 %);

• привлекать экспертов в постоянный штат ПВА (первый год – один эксперт в области производства; второй год – один эксперт в области производства и один эксперт в

области логистики; третий год – один эксперт в области ТОиР);

• выделять 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по тематике процессов «Производство», «Логистика» и «ТОиР»;

• проводить ежеквартальные презентации по результатам консалтинговых проектов на правлении холдинга;

• осуществлять расчет первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения изменений, осуществленных в ходе консалтинговых проектов;

• привлекать профильные НИИ и другие сторонние экспертные организации для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов.

Такая общая стратегия ПВА на ближайшие три года с высокой вероятностью окажет существенное влияние на количественные и качественные характеристики персонала ПВА. Планируется прием в состав ПВА четырех новых сотрудников, планируется увеличение времени дополнительной подготовки (что может потребовать наличия сотрудников с повышенными способностями к обучению), планируется активное использование специфических навыков и умений (расчет экономического эффекта и проведение презентаций), которые, возможно, недостаточно хорошо развиты в настоящий момент. Консалтинговые проекты могут существенно отличаться от стандартной аудиторской работы и требовать совершенно иного набора умений и навыков. Сотрудники ПВА являются его ключевым ресурсом, поэтому любое изменение содержания работы ПВА оказывает влияние как на их численность, так и на требования к профессиональной подготовке.

Формирование организационной структуры ПВА

«Незаменимых людей нет…» [21] Но есть невосполнимые потери. Система организации и управления аудиторским процессом и организационная структура ПВА должны обеспечивать постоянное возобновление человеческого ресурса – хорошо подготовленные сотрудники неизбежно будут уходить.

При формировании организационной структуры ПВА необходимо принять решение по трем ключевым вопросам:

• структура ПВА;

21

Источник – Франклин Рузвельт.

• градация сотрудников ПВА;

• численность ПВА.

Структура ПВА. Существует множество вариантов построения структуры ПВА. Фундаментально имеет смысл разделить все ПВА на две группы – ПВА, имеющие в своем составе структурно обособленные подразделения (например, один или несколько отделов в составе управления по внутреннему аудиту), и ПВА, в составе которых таких подразделений нет. С точки зрения функциональных возможностей разницы между этими группами не должно быть. Однако основной нюанс в том, что нередко структурно обособленные подразделения в составе ПВА создаются для привлечения сотрудников более высокого уровня. Например, если в составе ПВА есть два отдела, то должность начальника отдела имеет больший мотивационный потенциал (более высокая зарплата плюс руководящая позиция), чем должность специалиста отдела. Позиция с большим мотивационным потенциалом более привлекательна для высококвалифицированных внутренних аудиторов. Таким образом, структурно обособленные подразделения в составе ПВА могут создаваться для расширения функциональных возможностей этого ПВА (возможность делать более сложные и потому более полезные проекты). Разумеется, структурно обособленные подразделения могут также создаваться для банального удовлетворения честолюбия, а также для формального обоснования повышенного уровня оплаты труда и прочих приятностей. Такие случаи рассматривать не будем.

Оптимальным представляется вариант, когда в состав ПВА входят три основных подразделения: непосредственно внутренний аудит, подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга и подразделение контроля текущих хозяйственных операций (см. рис. 17). Специализация этих подразделений следующая:

• Подразделение контроля текущих хозяйственных операций. Подразделение начального уровня подготовки. Может также называться подразделением ревизий или контрольно-ревизионным подразделением. Основной круг обязанностей – проверка адекватности закупочных цен, обоснованности нормативов расходов, проведение инвентаризаций, проверка соблюдения требований регламентов, достоверности данных управленческой и финансовой отчетности, соблюдения бюджетов и прочее. Большая часть работы этого подразделения имеет несколько рутинный характер. Также оно может быть самым многочисленным, т. к. по большей части должно работать с крупными выборками вплоть до сплошных (например, при проведении инвентаризаций).