Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
Однако ни у одного из этих типов внутренних аудиторов нет абсолютного преимущества, и те и другие имеют как преимущества, так и недостатки (табл. 27).
Таблица 27. Характеристики типов аудиторов
Необходимо понимать, что разделение внутренних аудиторов на конвейерных и универсальных довольно условно. Например, специалист достигает уровня старшего аудитора, работая в одной из компаний
Численность ПВА. На численность ПВА всегда влияют как объективные, так и субъективные факторы. К ключевым объективным факторам в первую очередь относятся объем и содержание задач, на решение которых направлена деятельность ПВА. Постановкой задач могут заниматься как аудиторский комитет, так и менеджмент, а также само ПВА (что нередко оправданно и более продуктивно). Вторым важным объективным фактором является способность компании привлекать специалистов требуемого уровня в требуемом количестве. Например, некоторые компании просто не могут позволить себе обширного штата аудиторов в силу ограниченности ресурсов. Также на рынке труда в последние годы наблюдается устойчивый дефицит адекватных внутренних аудиторов любого уровня подготовки. Что касается субъективных факторов, то их порой бывает на порядок больше, чем объективных. К наиболее распространенным можно отнести следующие:
• Параноидальное отношение владельцев компании или топ-менеджмента к численности сотрудников того или иного подразделения или к численности сотрудников компании в целом. Оно выражается в постоянном подозрении, что имеющееся количество сотрудников превышает необходимое для обеспечения нормальной работы компании. Это приводит к внезапным и логически непостижимым метаниям между сокращением и увеличением численности сотрудников как отдельных подразделений, так и компании в целом. В большинстве случаев такие подозрения являются следствием незнания взаимосвязи между задачами/целями и ресурсами, необходимыми для их достижения. Довольно часто нет даже представления о самих задачах и целях.
• Традиционная штатная структура. В этом случае руководство компании однажды вдолбило себе в голову, что численность такого-то подразделения должна быть такой. Возможно, когда-то это имело причинно-следственное объяснение, но со временем оно кануло во тьму времен. Теперь все объясняется фразами из серии «у нас так принято».
• Негласное правило соотношений численности сотрудников различных подразделений. Отчасти этот фактор перекликается с предыдущим, однако более вариативен. Часто является результатом многосторонних взаимоотношений и обмена мнениями управленцев различного уровня, приводящих к созданию обычно среднесрочных правил, попахивающих нарушениями когнитивных функций (т. е. бредом). Например, заявления из серии «мы же не аудиторская компания, поэтому аудиторов не должно быть много», при этом понятие «много» определяется очень своеобразно.
• Веяние моды. Не секрет, что ряд компаний создают в своем составе ПВА или функцию риск-менеджмента не потому, что четко осознают потребность в этих функциях и представляют, чем эти подразделения будут заниматься. Это делается потому, что, например, владелец или генеральный директор посетил умную конференцию, основные конкуренты уже имеют такие подразделения или отпрыск владельца компании закончил заграничное высшее учебное заведение и преисполнен прогрессивными идеями.
• Влияние административного ресурса.
Вышеперечисленные факторы и многие другие субъективные факторы часто указывают на недостатки системы управления компанией, начиная с организации отдельных процессов и заканчивая корпоративной культурой и персональными характеристиками владельцев компании. Эти субъективные факторы присущи многим российским компаниям, что отражает общий низкий уровень развития управленческих технологий в нашей стране. Устранить их влияние можно, однако во многих случаях это требует значительных усилий и времени.
Возвращаясь к практическим аспектам расчета оптимальной численности ПВА, имеет смысл обратить внимание на следующие ключевые принципы:
• При одинаковом объеме работ с уменьшением численности ПВА должен увеличиваться уровень квалификации его сотрудников (более квалифицированным сотрудникам лучше удается придерживаться принципа снайпера и принципа do it right the first time). В данном случае не имеет значения, в какой компании работают аудиторы. Учитывается зависимость только от объема работ, который может быть большим в маленькой компании и маленьким в большой.
• При возрастании сложности работ снижается целесообразность использования конвейерных аудиторов. Логика проста – в отношении квалификации не работает правило «1 + 1 = 2», т. к. два менее квалифицированных аудитора не дают в сумме одного более квалифицированного аудитора.
• Принцип «три единицы плюс три» – при процессном аудите работает подход, когда один аудитор выполняет аудит одного ключевого процесса на одном предприятии в течение трех месяцев. Это требование является минимальным с точки зрения численности, т. е. малоэффективно поручать одному аудитору выполнять, например, аудит двух процессов на одном предприятии одновременно. При этом квалификация аудитора должна быть минимум на уровне «аудитор», а еще лучше на уровне «продвинутый аудитор». Совсем хорошо, если аудитор при этом является универсальным или хотя бы конвейерным, но специализирующимся на данном процессе. При таком сочетании условий результаты аудита будут более-менее приемлемыми.
• Принцип «70 на 30» – при выполнении процессного аудита минимум 70 % времени уходит на операции, не требующие особого участия мозга, т. е. во многом механические. Это означает, что на одного аудитора, принимающего решения, должен приходиться как минимум один аудитор, способный выполнять механическую работу, а еще лучше два. При таком соотношении можно выполнить максимально возможный объем работы с наилучшим результатом. Разумеется, и квалифицированные аудиторы способны выполнять механическую работу, однако в таком случае их ресурс используется неэффективно.
• При увеличении эластичности бюджета возрастает целесообразность использования конвейерного аудита (см. рис. 18). В данном случае важен акцент именно на эластичность бюджета, а не просто на его величину. Для дела лучше, когда бюджет эластичен, т. е. формируется исходя из имеющегося объема задач, чем когда он фиксирован. Если уж аудиторы хотят изменить мир к лучшему, правильнее начать с себя. Когда руководитель ПВА ограничен строго определенной величиной бюджета, ему лучше сформировать команду из универсальных аудиторов. По отдельности они будут дороже, чем конвейерные аудиторы, однако смогут обеспечить высокую отдачу на единицу ресурсов и выполнять различные по тематике проекты. Для подразделения, живущего в условиях лимитов, это оптимальный подход к организации деятельности.