Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний
Шрифт:
В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент – и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее.
Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности.
В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную
Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.
Если мы обратимся к известным моделям, описывающим эволюционную природу областей принятия решений и систем управления: «Кеневин» (англ. Framework Cynefin, автор Дэвид Сноуден, директор Института управления знаниями компании IBM) или Матрице Стейси (Stacey Matrix, разработана Ральфом Дугласом Стейси и Кристофером Йенсоном), – то увидим, что в современном бизнесе начинают преобладать запутанные и хаотичные системы.
Говоря о быстрой изменчивости и непредсказуемости внешнего окружения, мы понимаем, что практически невозможно выстраивать бизнес, если менять все и сразу, следуя происходящим изменениям.
Именно поэтому все больше компаний начинают использовать OKR в качестве инструмента для адаптации к быстро меняющимся условиям. OKR позволяют компаниям выстраивать свою стратегию и цели, делая их более гибкими, основываясь на текущих реалиях и изменениях внешней среды и фокусируясь на малом количестве критически важных изменений в один период времени.
Приведем подробный пример одной из российских производственно-торговых компаний – ТД «Торэкс», где соавторы этой книги Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк проводили обучение OKR, а Екатерина Чуева в течение нескольких лет была аджайл- и OKR-коучем. Для сохранения конфиденциальности данных конкретные цифры скрыты, но все соотношения соответствуют реальной ситуации.
Контекст. Необходимо было настроить процесс изготовления нестандартных изделий в условиях серийного промышленного производства, так как это направление было очень востребовано на рынке и его уже пытались развивать конкуренты. К задаче подступали неоднократно, но никак не могли найти решения, которые позволили бы сделать данный процесс технически возможным и экономически целесообразным.
После внедрения OKR и нескольких циклов жизни по ним эту сложную тему решили поставить во главу угла, закрепив в качестве одной из годовых стратегических целей.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГОДОВАЯ ЦЕЛЬ:
«Сделаем желание клиента нашим законом»
КР1. Отгружено Х шт. нестандартных изделий.
КР2. Достигнута рентабельность нестандартных изделий в ХХ%.
КР3. Коммерческое предложение по нестандартному изделию предоставляется за Х часов.
ЦЕЛЬ I КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Системный бизнес-процесс по запуску нестандартных изделий утвержден и внедрен
Подразделение 1
Один из КР. Время обработки заказа нестандартных изделий от приема заказа до отгрузки – Х рабочих дней
Подразделение 2
Один из КР. Регламент процесса размещения нестандартных изделий в производстве работает на 100 %.
Подразделение 3
Цель. Производство обеспечено технической документацией в объеме, достаточном для изготовления нестандартных изделий.
КР1. Разработана в соответствии с бизнес-процессом и передана в производство документация для изготовления не менее чем 300 изделий.
Подразделение 4
Цель = КР. 100 % нестандартных изделий произведено в соответствии с заказами коммерческой службы и в срок.
Подразделение 5
Один из КР. Разработан регламент учета затрат экспериментально-нестандартных изделий.
Подразделение 6
Один из КР. Количество рекламаций по нестандартным изделиям снижено с Х до 0.
Далее запустили командный канбан, который еще более укрепил кросс-функциональные связи, собрав представителей каждой функции по цепочке создания ценности в одной команде.
ЦЕЛЬ II КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Эффективный бизнес-процесс «Нестандартные изделия»
КР1. Среднее время выполнения одного заказа сокращено до Х календарных дней.
КР2. Производительность потока увеличена до Х шт. готовой продукции в неделю.
КР3. Поток по критерию «время выполнения заказа» в рамках 1-й, 2-й, 3-й категорий стабилизирован (значение коэффициента
ЦЕЛЬ III КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.
Производить нестандартные изделия в стандартные сроки
КР1. Подготовка коммерческого предложения для розничного клиента за Х рабочих часов.
КР2. Проработка конструкции за Х часов.
КР3. Изготовление нестандартного изделия за Х дней.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ИТОГАМ РАБОТЫ ПЕРВЫХ ТРЕХ КВАРТАЛОВ
Увеличилась в 9 раз пропускная способность системы (количество выпускаемых нестандартных изделий в единицу времени).
Сократилось в 10 раз среднее время подготовки коммерческого предложения.
Амбициозная годовая цель OKR 2019 года по поставке превышена в 2 раза.
На 1600 % (тысячу шестьсот процентов!) увеличена выручка за II и III кварталы (6 месяцев).
Увеличена способность удовлетворить спрос на рынке: она стала расти по экспоненте, о чем говорит динамика поступления заказов на нестандартные изделия.
Применение системы OKR в данной компании для запуска и совершенствования процесса производства нестандартных изделий позволило достичь значительных бизнес-результатов и даже стало одним из инструментов сглаживания сезонности бизнеса. Установив стратегические годовые Цели и согласовав Ключевые результаты в различных подразделениях и уровнях, компания смогла существенно продвинуться в решении проблем в конкретной области своего бизнеса. Приняв принципы OKR и интегрировав их в свою деятельность, компания успешно трансформировала процесс производства нестандартных изделий, получив конкурентное преимущество на рынке.
Надеемся, что этот пример наглядно продемонстрировал, как OKR работают и какие впечатляющие результаты могут принести при правильном использовании.
Далее мы будем сохранять принцип наглядности и в каждой главе станем подтверждать теорию примерами из жизни компаний, которые применяют OKR. Там, где пример положительный и мы получили разрешение на публикацию, мы будем указывать название – и вы при желании сможете связаться с компанией напрямую и узнать подробности. Но также мы наблюдали и множество провалов OKR – и тоже хотим ими поделиться. Конечно, в этом случае мы не будем называть компанию (к тому же это обычно типовые ситуации, и многие смогут себя в них узнать).
Теперь, когда мы разобрались в причинах, по которым применение OKR становится все более популярным, давайте выясним, почему же лидерам компаний следует внедрить эту систему управления в свою работу. В главе «10 причин для лидера внедрить OKR» мы подробно рассмотрим ключевые аспекты, которые делают OKR столь привлекательными для современных организаций, и то, как они могут способствовать вашему успеху в сегодняшнем мире.
Глава 1.2
10 причин для лидера внедрить OKR
За годы практики внедрения OKR в десятках компаний самых разных отраслей и размеров мы слышали от владельцев и генеральных директоров компаний много историй о причинах, побудивших их искать новые способы реализации стратегических целей и в конечном счете прийти к OKR.
Но устройство бизнеса в моей компании кардинально отличается от компании другого масштаба или другой отрасли. «Разве мне могут быть полезны ваши примеры?» – скажете вы.
Конечно, каждая ситуация уникальна, поэтому не стоит внедрять OKR, бездумно следуя готовому шаблону. Важна насмотренность эксперта, который выполняет внедрение. Опираясь на наш опыт, мы выделили 10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.
Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.
Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:
1. Сотрудники не знают стратегию компании.
2. Стратегия есть, но не реализуется.
3. Планы все время меняются.
Вторая группа «Готовность к изменениям»: