NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Шрифт:
Определение «сути должности»:
– позволяет определить место должности в компании,
– подчеркивает главные цели,
– расшифровывает ожидаемые результаты,
– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.
Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.
1. Каково назначение данной должности?
2. Место
– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?
– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?
3. Взаимосвязи должности.
– Каковы ее иерархические связи?
– Каковы ее функциональные связи?
4. Приоритеты должности.
– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?
– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?
– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?
– Каковы ключевые области результатов?
– По каким основным критериям оценивается мой успех?
5. Особая миссия.
– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?
Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.
«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.
Он выражается при помощи глагола действия.
Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.
Такой подход позволяет:
– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,
– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.
Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.
Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:
– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;
– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;
– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!
Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или
Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).
Вместе:
– вы сопоставите ваши видения новых миссий;
– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;
– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;
– вы предложите пригодные для работы формулировки.
Благодаря этому обмену мнениями:
– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;
– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;
– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;
– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.
Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.
Подготовка
Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.
Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):
Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности
Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.
Собственно обсуждение
1. Принять сотрудника
– поблагодарить его за проделанную работу,