Не отвлекайте меня! Как сохранять высокую концентрацию несмотря ни на что
Шрифт:
Медитация — еще одно великолепное средство в вашем случае.
Отвлекайтесь, делая что-то, не имеющее никакого отношения к предмету беспокойства.
Смотрите в будущее. Вспомните, как много тревог было у вас в прошлом и сколь малая их часть оказалась обоснованной.
Работайте над тем, что я называю основным уравнением беспокойства: обостренное ощущение уязвимости, неуверенность в своих силах и ослабление контроля в совокупности приводят к болезненной тревожности. Отсюда можно сделать вывод: все, что уменьшает ощущение уязвимости и повышает уверенность
ГЛАВА 5
ИГРА В ГЕРОЯ
Как перестать решать проблемы всего мира и взяться за собственные
«Моральный климат? Интересно, какой будет моральный климат, если я сейчас всех вас уволю! — заорал Стэн, сжимая кулаки. Лицо его пылало. В конференц-зале наступила мертвая тишина, все с испуганным недоумением уставились на Стэна. — Это роскошь, которую мы не можем сейчас себе позволить! — добавил он. — Так что заканчивайте разговоры и идите работать, пока я действительно не дал кому-нибудь отставку».
Ошеломленные сотрудники встали и начали расходиться по рабочим местам. Люди качали головами и обменивались взглядами, красноречиво говорившими: «Невероятно!»
Стэн продолжал стоять, опершись руками о стол. Лицо его превратилось в неподвижную маску. Мэри, вице-президент корпорации, сидела рядом, не говоря ни слова.
В отличие от прочих сотрудников, Мэри всей душой переживала за Стэна. Она всегда очень хорошо чувствовала его настроение. Несмотря на весь свой ум, он был слишком самонадеян и не настолько психологически проницателен, чтобы понять причину своей неистовой ярости.
Они оба давно работали в компании, которая сейчас переживала реорганизацию. Стэн принял на себя всю тяжесть ответственности СЕО, должность которого он временно занимал, но Мэри сознавала, что он плохо подготовлен к такой роли. Вместо того чтобы принять вызов и справиться с возросшей нагрузкой, Стэн начал срываться на своих подчиненных.
«Нам всем приходится сейчас нелегко, Стэн», — рискнула произнести она.
«Это очевидно», — коротко огрызнулся он, метнув в Мэри недобрый взгляд.
Ей, однако, показалось, что Стэн немного смягчился. Мэри встала и пошла к выходу из зала. Она заметила, что некоторые люди собрались группками у рабочих мест и вполголоса переговариваются между собой. Вернувшись к своему столу, Мэри увидела там дожидавшуюся ее Дженнифер, руководителя одного из отделов.
«Что все это значит? — спросила Дженнифер. — Я только сказала, что моральный климат в компании стал хуже. Все же видят! Почему он так взвился? Неужели он не понимает, что мы все сидим как на иголках, ожидая, что будет делать новый СЕО?»
«Да, повел он себя, конечно, не лучшим образом, — примирительно произнесла Мэри, — но я не могу его за это винить. Он находится под очень сильным прессингом. Он изо всех сил старался делать то, о чем его просили, но сейчас он испытывает давление как снизу, так и сверху и чувствует себя зажатым в тиски. Если ты подумаешь об этом, то поймешь, почему он сорвался».
«Думаешь, ему одному тяжело? — возразила
Люди, страдающие разновидностью СОДВ, описанной в этой главе, скорее всего, согласятся со следующими утверждениями:
«На работе я переживаю проблемы сотрудников как свои собственные».
«Когда я вижу, что человек попал в трудное положение, я чувствую настоятельную потребность помочь ему».
«Я с детства приучен заботиться о других».
«Это неправильно — видеть, как кто-то изо всех сил старается преодолеть трудности, и не помочь ему».
«Я слишком мягкосердечный человек».
«Я слишком легко проникаюсь трудностями других людей».
«Мне часто советуют быть более эгоистичным».
«Я не понимаю, как можно говорить “нет”, если работа должна быть выполнена».
«Я ненавижу поговорку: “Хорошие парни приходят к финишу последними”».
«Чувство вины всегда было моей самой большой проблемой».
Мэри была почти на седьмом небе от счастья, когда в середине 1990-х пришла в эту компанию. Получив в ней работу сразу по окончании бизнес-школы, она быстро набралась опыта. Мэри была настойчива, любознательна и прилежна. Она обладала хорошей деловой хваткой и интуицией. Начав с должности менеджера по маркетингу, она быстро поднялась по служебной лестнице и заняла пост главы отдела по связям. Подчиненный ей коллектив был дружным, спаянным и компетентным, люди уважали друг друга.
Потом, после трагедии 11 сентября, в экономике наметился спад, и дела постепенно стали идти все хуже. Начали закрываться большие розничные сети. Уменьшились годовые премии. К тому же ослабел доллар. Руководство, бухгалтерия и менеджеры по персоналу принялись настаивать на необходимости жесточайшей экономии, то есть на сокращении всех расходов, включая командировочные, оплату работы секретарей и деньги на копирование документов. Мэри вскоре обнаружила, что работать теперь приходится больше, а вознаграждение — моральное и материальное — стало скудным.
Когда появился слух, что компанию купил конкурент, начался процесс тайного слияния. В центральном офисе появились представители крупной консалтинговой компании. Люди стали более скрытными, относились теперь друг к другу с подозрением и настороженностью, откровенно говорили только с глазу на глаз за закрытыми дверями. Начался внутренний раскол коллектива, сотрудники стали сплетничать о действиях и планах руководства. Хэнк, уважаемый всеми СЕО, уволился, и вместо него, по рекомендации консалтинговой компании, руководившей слиянием, был поставлен другой человек.