Нестандартные методы оценки персонала
Шрифт:
Профессионализм Вашего будущего подчиненного можно определить только с помощью специальных упражнений, тестов или специально подобранных задач и проведения интервью с целью выяснить, как специалист организовывал работу подчиненных, как внедрял различные профессиональные навыки или умения.
Становление Вас как человека способного оценить будущего кандидата можно разделить на три этапа.
Контрольная таблица: Правила проведения оценки
Все этапы оценки персонала
Все Ваши действия при проведении оценки соискателя должны быть направлены на получение информации о возможностях испытуемого. Участие претендента в программе оценки персонала даст ему возможность ознакомиться с новыми способами организации деятельности, и непредвзято оценить уровень своей подготовки и наличия необходимых качеств(как дополнительный положительный результат оценки персонала).
Обязательно сделайте так, чтобы в ходе оценки условия для всех соискателей были одинаковы. Максимально уменьшите влияние побочных факторов, которые могут изменить результат.
Не забывайте, что все различия в проявлениях, показанные кандидатом в рамках программы оценки, должны быть связаны с неодинаковой степенью выраженности исследуемых качеств, а не с неодинаковыми условиями деятельности.
В ходе оценки необходимо получить достоверную информацию о поведении сотрудника в обычной рабочей ситуации. Необходимо создать такие условия, чтобы сотрудник вел себя, как в реальной ситуации, а не в соответствии с ожиданиями эксперта.
Прежде чем отбирать соискателя необходимо проанализировать деятельность на данном рабочем месте.
Анализ деятельности должен дать следующую информацию:
1) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличилась производительность сотрудника;
2) сколько времени потребуется сотруднику для выполнения его основных рабочих функций в течение дня?
3) какими характеристиками должен обладать соискатель, претендующий на вакантное место?; [2]
Профессиографический анализ
«Одна из отличительных характеристик нашего века состоит в том.
Что мы все знаем и ничего не делаем»
2
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело;1993
Профессиографический анализ максимально полно описывает деятельность конкретного должностного лица любой компании. Профессиограмма позволяет более точно оценивать соискателя. Непосредственно профессиографический анализ начинается с получения информации о целях и структуре компании. В качестве метода, используется структурированное интервью. Не забывайте по итогам обработки первичных данных схематично отразить анализируемый вид деятельности и полученные результаты.
Контрольная таблица: Содержание профессиограммы
Пример:
Профессиографический анализ деятельности менеджера по персоналу.
1) Наименование должности: менеджер по вопросам управления персоналом, производительности труда.
2) Общее описание профессиональной деятельности менеджера по персоналу:
3) Действия, присущие профессиональной деятельности менеджера по персоналу:
а) Он принимает непосредственное участие в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной службы персонала.
б) Объясняет кадровую политику компании, путем распространения информационных бюллетеней, проведения собраний коллектива компании и личных контактов с сотрудниками организации.
в) Менеджер лично проводит собеседования с соискателями, оценивает их профессиональную компетентность и потенциал.
г) Совещается с руководством компании по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью (проблемы назначения на вакантные должности), зачисляет на должности новых сотрудников, которые прошли испытательный срок, осуществляет ротацию персонала, увольнение постоянных работников.
д) Организует аттестацию и тестирование работающего персонала компании.
е) Готовит систему обучения и переподготовки сотрудников компании.
ж) Разрабатывает единую систему оценки профессиональной деятельности сотрудников и учит менеджеров различным методам оценки персонала используемым в компании.
з) Отвечает за ведение кадровой документацию компании.
4) Специфика профессиональной деятельности менеджера по персоналу. Для примера представляем вашему вниманию следующую спецификацию:
а) Подготовка и опыт работы. Менеджер должен обладать достаточным опытом в этой профессиональной деятельности. Его рабочий стаж составляет, как минимум шесть лет.
б) Образование. Университет или колледж которые специализируются на работе с персоналом, подборе и оценке сотрудников.
в) Профессиональные знания, навыки и способности. Менеджер должен иметь глубокие знания по теории и практике управления персоналом компаний (отбор, оценка соискателей, назначение на вакантные должности и оценка работающего персонала).
г) Степень ответственности. Менеджер руководит отделом, который состоит из четырех работников, специализирующихся на управлении персоналом компании.
Пример:
В системе управления американской фирмой каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно исполнял свои обязанности. В современной системе управления Японии меньше чем в США обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а концентрируют внимание на качестве образования и личностном потенциале сотрудника. То есть, в японских фирмах компании приспосабливаются под человека. Объясняется это просто: японский рабочий или служащий принимается в компании (как правило) на очень длительный срок. В Японии существует практика первоначального назначения выпускников даже лучших вузов страны на рядовые должности. Подбор в высшее и среднее звенья управления происходит за счет резерва сотрудников самой компании и с учетом принципа старшинства. Другими словами, система работы с кадрами в крупных японских компаниях построена на условиях пожизненного или очень длительного найма. В компаниях США все с точностью до наоборот: зачастую при отборе персонала не проводят различий при рассмотрении кандидатов из числа работников компании или со стороны. В компаниях США с их высокой мобильностью и иными принципами кадровой работы подбор на вакантные должности сосредоточен на решении текущих задач.