No Logo. Люди против брэндов
Шрифт:
Возникла только одна загвоздка. Как показал успех таких суперзвезд брэндинга, как Nike, у компаний бы мало что вышло, если бы они просто постарались вывести свою продукцию на рынок более молодой демографической группы. Нет, им надо было перекроить индивидуальную самобытность своих брэндов, чтобы их идеология вошла в резонанс с новой молодежной культурой. Если они собирались превратить свои тусклые товары в носители трансцендентного смысла — а именно этого требуют догматы брэндинга, — то им предстояло переделать самих себя по образу и подобию крутизны 90-х — в соответствии с ее музыкой, стилем и политикой.
Когда в его огонь подлили масла двойных надежд — брэндинга и молодежного рынка, — корпоративный
И как у всех старшеклассников повсеместно, вопрос «Я — что надо? Клевый? Крутой?» стал невыносимо нудным, но и всепоглощающим вопросом момента — каждого момента! — эхом отдающимся не только в классе и раздевалке, но и на важных собраниях и селекторных совещаниях.
Погоня за крутизной отягощена, по самой своей природе, сомнениями в себе (повсюду можно услышать, как тинейджеры нервозно спрашивают друг друга в магазинах: «Это круто?» — или, наоборот: «Как, по-твоему, это отстой?»). Но теперь мучительные сомнения — эта неизбежная болезнь роста — стали вопросом ценой в миллиарды долларов, вопросом века. Неуверенность витает в залах заседаний советов директоров крупных компаний, сомнения превращают дизайнеров рекламы, продюсеров и финансовых директоров в подростков с шилом в заднице, крутящихся перед зеркалом у себя в спальне и старающихся выглядеть невозмутимо. Как мы для них, для ребятишек-то, смотримся — круто? Или мы слишком стараемся выглядеть круто? Или действительно выглядим круто? А имидж у меня — есть? А он — правильный?
The Wall Street Journal регулярно печатает серьезные статьи о том, как мода на широкие джинсы или миниатюрные рюкзачки влияет на фондовый рынок. Компания IBM, которую по параметру крутизны далеко переплюнули Apple, Microsoft и, можно сказать, все остальные, зациклилась на попытках произвести впечатление на крутых ребят, или, на их корпоративном жаргоне, на «людей в черном». "Мы раньше называли их «бригадой в черных водолазках» или «парнями с косичками», — говорит Дэйвид Джи, чья работа в IBM состоит в том, чтобы сделать Big Blue крутым. — Теперь это ЛЧ — «Люди в черном». Мы должны сделать себя популярными в среде ЛЧ. Цель, поставленная перед собой фирмой Рере Jeans, согласно формулировке директора по маркетингу Фила Спера, такова: "Они (крутые ребятишки) должны посмотреть на наши джинсы, оценить имидж нашего брэнда и сказать: «Вот это круто!» И тогда мы должны сделать так, чтобы Рере видели в нужных местах и на нужных людях.
Компании, в элиту этих преуспевших в клевости брэндов не вошедшие — их кроссовки не слишком навороченные, их брюки слишком узкие, их изящная реклама недостаточно иронична, — теперь прозябают на задворках общества — это корпорации-неудачники. «Крутизна все еще нам не дается», — сокрушается Билл Бэнфорд, президент компании L.A. Gear, производителя спортивной одежды, и так и кажется, что он вот сейчас ударит кулаком в ладонь, как какой-нибудь раздосадованный пятнадцатилетний школьник, у которого уже нет сил проторчать еще и следующий семестр за пределами футбольного поля. И от такого брутального остракизма не застрахован никто, как в 1998 году убедилась на собственном примере компания Levi Strauss. Приговор рынка был безжалостен: у Levi's нет супермагазинов, как у Disney, крутой рекламы, как у Gap, она не заслужила доверия фанатов хип-хопа, как Hilnger, и, в отличие от Nike, никто не хотел носить логотип Levi's в виде татуировки вокруг пупка Короче, не круто. Levi's не смогла понять, согласно диагнозу своего нового брэнд-менеджера Шона Ли, что «свободные джинсы — не прихоть, а радикальная смена парадигмы».
Похоже, что крутизна — ключевой признак брэндинга 1990-х. Это она сквозит в иронии глумливых комедийных сериалов и
По мере того как миссией руководства корпораций становится напитать свои компании как можно более глубокой крутизной, все легче представить себе время, когда на очередных выборах мы будем поручать руководителям наших стран «Сделать Родину крутой!». В некотором смысле это время уже наступило. Со времени своего избрания в 1997 году молодой премьер-министр Англии Тони Блэр предан идее изменить несколько неряшливый британский имидж на новый образ «Крутой Великобритании». После официальной встречи с Блэром, проходившей в тщательно декорированном конференц-зале лондонской Канарской Верфи, президент Франции Жак Ширак сказал: «Я поражен. Все это придает Британии имидж молодой, динамичной, современной страны». На саммите Большой восьмерки в Бирмингеме Блэр превратил эту встречу на высшем уровне в подобие посиделок дворового клуба, где лидеры мировых держав смотрели клипы группы All Saints и водили хороводы под хит Beatles All You Need Is Love («Все, что вам нужно, — это любовь»); о товарищеских состязаниях в компьютерных играх сведений не поступало. Блэр — мировой лидер в роли визажиста своей нации, но удастся ли его попытка «ревитализации» брэнда под названием «Великобритания», или он так и завязнет в болоте старой, изжившей себя Англии? Если кто-нибудь и в состоянии это сделать, так это Блэр, который скопировал у промоутеров рецепт напитка Revolution Soda и благополучно поменял название своей партии с того, которое действительно описывало ее социальную и политическую направленность (лейбористы — партия труда), на название, обладающее потенциалом брэнда: Новая лейбористская партия. Это уже не партия труда, а партия, попахивающая трудом.
Однако же поход к нашему нынешнему состоянию «мировой» крутизны, едва только начавшись, чуть было сразу и не закончился. К 1993 году трудно было бы найти компанию, занимающуюся производством одежды, продуктов питания, напитков или работающую в шоу-бизнесе и индустрии развлечений, которая не жаждала бы тех плодов, которые сулил молодежный рынок. Однако многие из этих компаний понятия не имели о том, как до них добраться.
В то самое время, когда нагрянула зависть к крутизне, многие корпорации никого не принимали на работу и старались оправиться от массовых сокращений, большинство из которых проводилось по принципу "нанят последним — уволен первым, — общепринятому правилу, господствовавшему во времена рецессии конца 80-х. Таким образом, в компаниях осталось гораздо меньше молодых служащих, а новые не могли сразу пробиться на сколько-нибудь заметный уровень: руководители корпораций оказались в нелепом положении — среди их знакомых вряд ли нашелся бы хоть кто-нибудь младше тридцати. В этом лесу без поросли сама молодежь вдруг сделалась какой-то экзотикой, и информация о людях «поколения X», «поколения Y» и о «двадцати-с-чем-то-летних» стала самым дорогостоящим товаром.
К счастью, на рынке труда уже томилось множество голодных «двадцати-с-чем-то-летних» молодых людей. Как хорошие капиталисты, многие из этих молодых трудящихся сразу увидели для себя рыночную нишу: быть профессионально молодыми. Без обиняков, открытым текстом они убеждали своих потенциальных боссов, что если их примут на работу, то атрибуты улетной, пацанской контркультуры будут доставляться пачками прямо к порогу не реже раза в неделю, и тогда компания станет до того крутой, что ее начнут уважать в молодежных тусовках. Они сулили корпорациям внимание прослойки молодых потребителей, обещали цифровую революцию и прямую дорогу к захвату новых рынков.