No Logo. Люди против брэндов
Шрифт:
Ослепленные широтой предоставленного потребителю выбора, мы можем поначалу не обращать внимания на постоянное укрупнение компаний-гигантов путем широкомасштабных слияний и поглощений, происходящих «на самом верху» — на заседаниях советов директоров в индустрии развлечений, средствах массовой информации и в розничной торговле. Реклама обрушивает на нас многоцветие успокоительных образов — тут и «Объединенные Улицы Многообразия» (United Streets of Diversity), и гостеприимный лозунг Microsoft «Куда хочешь отправиться сегодня?» (Where do you want to go today?). Но обратитесь к страницам газет с деловыми новостями, и мир становится одноцветным, двери с грохотом захлопываются со всех сторон. Каждая вторая публикация — будь то сообщение о покупке контрольного пакета акций, о безвременном банкротстве или о колоссальном слиянии — указывает непосредственно на исчезновение важных альтернатив, на сокращение возможности выбора. Настоящий вопрос не «Куда хочешь отправиться сегодня?», а "Как бы мне тебя
Это наступление на свободу выбора ведется на нескольких фронтах одновременно. Оно ведется структурно — путем слияний и поглощений, путем объединения крупных корпораций для реализации крупных совместных проектов. Оно ведется на местном уровне — использованием горсткой супербрэндов своих огромных денежных ресурсов для вытеснения с рынка предприятий малого бизнеса и независимых предпринимателей. Оно ведется на юридическом фронте — судебными исками за клевету и нарушение прав на торговые марки, которые подают компании-производители потребительских товаров и фирмы индустрии развлечений против всякого, кто бросит косой взгляд на принадлежащие им продукты массовой культуры. Получается, что мы живем в двойственном мире: пестрое карнавальное многообразие на поверхности, одни и те же корни в глубине, где это действительно имеет значение.
Каждому приходилось так или иначе испытывать эту странную двойственность — огромный потребительский выбор и тут же оруэлловские ограничения на продукцию культуры и на общественное пространство. Мы видим это, когда жители небольшого городка наблюдают, как пустеет их некогда оживленный исторический центр: большие коробки магазинов-дискаунтеров с товарами 70 000 наименований на полках вырастают на окраинах, притягивая людей к тому, что Джеймс Ховард Кюнстлер назвал «географией нигде». Мы видим это на модной главной улице города, когда сносят очередное любимое кафе, хозяйственный магазин, независимую книжную лавку или художественную студию, а на их месте воздвигают здание для какого-нибудь из этих пэк-менов — Starbucks, Home Depot, Gap, Chapters, Borders, Blockbuster. Мы видим это внутри огромных супермаркетов и универмагов, когда менеджер, чуткий к лелеемому его боссами корпоративному определению «семейных ценностей», снимает с продажи еще один журнал, если в нем появляется что-то идущее вразрез с этими «ценностями». Можно увидеть это в заваленной мальчишеским барахлом спальне четырнадцатилетнего веб-дизайнера, чью самодеятельную страничку закрыли Viacom или EMI, на которых его попытка создать собственный маленький анклав культуры с позаимствованными кусочками защищенных авторскими правами песен и картинок не произвела никакого впечатления. Мы видим это там, где протестующих отгоняют от торговых центров за раздачу политических листовок и охранники объясняют им, что, хотя это здание и выстроено на месте принадлежавшей всем городской площади, на самом деле это — частная собственность.
Десять лет назад любая попытка связать одно с другим в этом хитросплетении тенденций, действительно, выглядела бы странной: какая связь между совместной деятельностью корпораций и бумом сетей розничной торговли? Какое отношение имеет законодательство об авторском праве и торговых марках к культурной самодеятельности отдельного человека? Или корпоративные слияния к свободе слова? Но сегодня уже проявляется зримая закономерность: по мере того как все больше и больше компаний стремятся стать теми самыми всеобъемлющими брэндами, под знаком которых мы делаем покупки, занимаемся творчеством и даже строим личные отношения, сама идея существования общественного пространства ставится под вопрос. Когда находишься внутри этих реальных и виртуальных брэндовых сооружений, возможности выбирать безбрэндовые альтернативы, открытую дискуссию, критику и искусство без цензуры — возможности настоящего выбора — подвергаются новым, поистине зловещим ограничениям. Размывание некорпоративного пространства, рассмотренное в предыдущем разделе, вызывает некую глобоклаустрофобию, тоску по освобождению. А эти ограничения свободного выбора, накладываемые теми самыми компаниями, что обещали новую эру свободы и многообразия, это страстное и потенциально взрывоопасное желание освободиться постепенно фокусируют на транснациональных брэндах, создавая предпосылки для возникновения антикорпоративного движения, которое мы рассмотрим позже.
У многих розничных торговых сетей, быстро разраставшихся в 80-х и 90-х годах — IKEA, Blockbuster, Gap, Kinko's, Body Shop, Starbucks, — есть одна характерная черта, отличающая их от ресторанов быстрого питания, торговых пассажей и мастерских по ремонту и замене глушителей, ассоциировавшихся с распространением франчайзинга в 60-х и 70-х. Они не сияют аляповатыми, словно выдернутыми из мультфильма, желтыми пластмассовыми рекламными коробами и золочеными сводами — они более склонны испускать здоровое сияние New Age. Эти сочные, темно-синие или ярко-зеленые с желтизной коробки сцепляются вместе, как детали конструкторов Lego (конструкторов
Культурные перемены, вызванные к жизни этими компаниями, каждый испытывает на себе, но вот статистических данных, отражающих рост и распространение франчайзинга и розничных торговых сетей, мало, в основном потому, что большинство исследователей розничной торговли сваливают франчайзеров в одну кучу с независимыми предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Номинально лицензией-франшизой владеет предприятие-франчайзер, даже если каждая деталь его заведения — от вывески на входе до точной температуры кофе — контролируется головной организацией-лицензиаром, чей офис находится на расстоянии сотен и тысяч миль. Даже не имея цифр по всей отрасли, невозможно отрицать, что лицо розничной торговли за это десятилетие существенно изменилось. Взять, к примеру, Starbucks. Еще совсем недавно, в 1986 году, эта компания была явлением чисто местного масштаба, с горсткой кофеен, разбросанных по Сиэтлу. К 1992 году Starbucks имела 165 кофеен в нескольких городах США и Канады. К 1993 году их число возросло до 275, а к 1996-му достигло 1000. В начале 1999 года Starbucks достигла уровня 1900 заведений в двенадцати странах — от Великобритании до Кувейта.
Blockbuster, тоже сеть сугубо 90-х годов, осуществила еще более широкую экспансию ровно за тот же период времени. В 1985 году это был одинокий видеомагазин в Далласе, штат Техас. В 1987 году его купил король мусорного бизнеса Уэйн Хьюзенга, и к 1989 году таких магазинов было уже 1079. В 1994 году, когда Viacom купил Blockbuster у Хьюзенги, эта цифра достигла 3977. К началу 1999-го таких точек, разбросанных в двадцати шести странах, было 6000, из них 700 в одной только Великобритании.
Ту же самую тенденцию можно проследить и у Gap (и ее подразделений, Banana Republic и Old Navy), и у Body Shop, с середины 80-х и поныне открывающих в среднем по 120-150 магазинов в год. Даже Wal-Mart не начинала утверждаться как империя розничной торговли до второй половины 80-х. Хотя первая торговая точка Wal-Mart открылась в 1962 году, модель гипермаркета не перенималась компанией до самого 1988-го, и только в 1991 году Wal-Mart, к тому времени открывавшая 150 магазинов-дискаунтеров в год, превзошла Kmart и Sears и стала самой могущественной силой американской розничной торговли.
Этот мощный рывок был вызван тремя преобладавшими в отрасли трендами, каждый из которых давал огромное преимущество крупным сетям с большими денежными ресурсами. Первый — это война цен, в которой крупнейшие мегасети систематически подрывают торговлю своих конкурентов, предлагая более низкие цены. Второй — обыкновение стремительно наступать на конкурентов, устраивая локальные скопления принадлежащих к сетям магазинов. Третий тренд, который будет рассмотрен в следующей главе, — это возникновение идеи флагмана сети, роскошного супермагазина-дворца, стоящего в самом престижном месте и выступающего в качестве трехмерной рекламы данного брэнда.
В середине 1999 года Wal-Mart владела 2435 гигантскими магазинами в девяти странах, торгующими всем на свете — от кукольных домов Barbie Dream Home до юбок и сумок Kathie Lee Giftord, дрелей Black&Decker и компакт-дисков группы Prodigy. 565 из этих магазинов были «суперцентрами» — новая концепция, в которой первоначальная модель Wal-Mart как дисконтного магазина дополнена продовольственными магазинами, парикмахерскими салонами и отделениями банков, а также 443 магазинами Sam's Club, которые предоставляли еще большие скидки при покупке большого количества товаров и дорогих вещей, например, офисной мебели (см. табл. 6.1 и 6.2 в Приложении на с. 183).
Рецепт превращения Wal-Mart в крупнейшего розничного торговца в мире, продавшего в 1998 году товаров на 137 миллиардов долларов, довольно прост. Сначала построй магазин, в два-три раза превышающий размером магазин ближайшего конкурента. Затем завали полки товарами, закупленными в таких огромных количествах, чтобы заставить поставщиков значительно снизить для тебя отпускные цены по сравнению с теми ценами, которые они обычно предоставляют оптовикам. Наконец, опусти свои розничные цены до такого уровня, чтобы никакая мелкая торговля и помыслить не могла конкурировать с твоими «повседневными низкими ценами».