Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Если вы используете настоящую доску, вы не можете прикрепить к ней файлы или длинные описания. Но решением станет какой-нибудь сервис, например Dropbox. Вы создадите отдельную папку для информации на доске, а в ней — другие папки с данными по каждой колонке. Вы сможете хранить сведения, относящиеся к карточке в какой-то конкретной колонке, в соответствующей папке. И когда придет время, эту информацию можно будет легко найти.
СОВЕТ № 2: ЕСЛИ ВЫ СОМНЕВАЕТЕСЬ, НАЧНИТЕ С ШАБЛОНА, КОТОРЫЙ ПРЕДЛАГАЕТ СИСТЕМА KANBAN ПО УМОЛЧАНИЮ
Сложилась определенная практика оформления досок с задачами для тех, кто работает над созданием программного
Например, на доске Девеша была колонка для задач в разработке и колонка для информации по запуску рекламных кампаний. Такие видоизменения стандартного шаблона Kanban в случае маркетинговой компании уместны, потому что разработкой и запуском занимаются две разные команды сотрудников. На досках Flow, которые использовали в компании Optimize Enterprises, напротив, был упрощенный вариант всего с одной колонкой, куда вносились данные обо всех задачах по проекту, над которыми в настоящее время шла работа.
В шаблоне, который система Kanban предлагает по умолчанию, есть еще одна полезная функция: отдельная колонка для информационных записок и данных по исследованиям, имеющим отношение к проекту. С технической точки зрения это нарушение правила о том, что каждая карточка должна содержать задание. Но с практической точки зрения удобно размещать информацию там, где она может оказаться полезной. Например, в маркетинговой компании Девеша эта колонка использовалась для комментариев о поступивших от клиентов звонках.
СОВЕТ № 3: РЕГУЛЯРНО ПРОВОДИТЕ ВСТРЕЧИ ДЛЯ АНАЛИЗА СИТУАЦИИ
Как мы уже говорили, ключевой фактор успеха при производстве интеллектуального продукта — эффективная система, позволяющая решить, кто чем занимается. Если мы говорим о досках задач, ее роль выполняют прикрепленные карточки с именами сотрудников. Но как принимаются подобные решения? Фундаментальная идея, которая лежит в основе гибких техник управления, заключается в том, что лучший способ проанализировать ситуацию, чтобы обновить информацию на доске, — проводить непродолжительные встречи. Сторонники гибкого управления не поддерживают тот вариант, когда подобные решения принимаются в ходе асинхронного общения посредством электронной переписки или мессенджеров. Когда вы начнете использовать доску задач для структурирования процесса производства интеллектуального продукта, вам придется подчиниться этому правилу.
Стандартный формат таких встреч предусматривает, что сотрудник кратко рассказывает о том, над чем трудится, что ему требуется от коллег, чтобы продолжить работу, и как он справился с заданиями, которые должен был выполнить вчера. Именно во время таких обзорных совещаний определяются новые рабочие задачи и ответственные за их выполнение сотрудники. Эти встречи также помогают ликвидировать простои в работе, когда один человек ждет ответа от другого. Кроме того, они заставляют почувствовать свою ответственность: если вы отлыниваете от задания, которое вам поручили в ходе сегодняшней встречи, завтра придется публично заявить об отсутствии результатов.
Отчасти такие регулярные встречи столь эффективны за счет духа сотрудничества: каждый человек чувствует себя частью системы, принимающей решения, над какими задачами работать. Кроме того, они исключают недопонимание: все присутствуют при обсуждении и распределении задач. И наконец, как я уже отмечал в первой части
Разумеется, в настоящий момент во многих фирмах часть сотрудников трудится удаленно. Из-за этого не все сотрудники, работающие с досками задач, могут посещать обзорные совещания. Стандартное решение (для небольших групп) — инструменты для организации конференц-связи, такие как Skype, Zoom или FaceTime. Необходимо любое общение в режиме реального времени.
СОВЕТ № 4: ЗАМЕНИТЕ КОММУНИКАЦИЮ В СТИЛЕ ГИПЕРАКТИВНОГО КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА НА ОБЩЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ КАРТОЧЕК
Один из самых полезных инструментов, которые предлагают системы использования электронных досок, — возможность организовать обсуждение информации на каждой из карточек. Например, используя Trello и Flow, вы можете не только прикрепить файлы и дополнительную информацию к карточкам, но и вести обсуждения. Одни сотрудники могут задавать вопросы, а другие, присоединившись позже, давать ответы. Я наблюдал за работой организаций в наукоемкой сфере, которые использовали в работе цифровые доски задач. Подобные обсуждения с помощью карточек составляли значительную часть работы по координации усилий сотрудников при работе над конкретными задачами. Сотрудники проверяли информацию в системе несколько раз в день. В результате сокращался объем обсуждений в ходе регулярных встреч и не приходилось пользоваться универсальными инструментами коммуникации вроде электронной почты, которые плохо справляются со структурированием информации и способствуют возникновению беспорядка.
У вас могут возникнуть справедливые опасения: не приведет ли общение с помощью карточек к возврату к коммуникации в стиле гиперактивного коллективного разума? Основываясь на своих наблюдениях, могу сказать, что первое существенно отличается от второго. Например, Девеш говорил, что, переключившись с электронной почты на общение с помощью карточек, они «взяли коммуникации под контроль». Если у вас есть универсальный почтовый ящик, куда поступает вся входящая информация, вы вынуждены постоянно его проверять. Таким образом, вы вовлекаетесь в обсуждение многих проектов сразу. И напротив, если вы общаетесь с помощью карточек, единственный способ подключиться к дискуссии по определенному вопросу — зайти на доску проекта. При этом вы получаете информацию только об этом проекте. Вы контролируете ситуацию, потому что сами решаете, какие вопросы готовы обсуждать, а не идете на поводу у ситуации.
Когда вы общаетесь с помощью карточек, ожидания ваших собеседников отличаются. Они понимают, что вы будете проверять информацию в системе не чаще, чем несколько раз в день. Так что нет никакой срочности, и никто не ждет вашего быстрого ответа. Возрастает степень разбивки работы на отдельные модули, и сотрудники привыкают заниматься решением одной задачи в течение долгого времени, прежде чем переходить к следующей. С другой стороны, если обсуждение рабочих вопросов осуществляется с помощью электронной почты, все понимают, что ее проверяют намного чаще. В результате возникают завышенные ожидания в отношении скорости ответа респондента, и это приводит к тому, что гиперактивный коллективный разум полностью овладевает рабочим процессом (см. главу 3, где мы говорили об ожиданиях, касающихся ответа респондента ).