Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Я понимаю, почему те, кто занимает управленческие позиции, преувеличивают важность постоянной коммуникации на рабочем месте — такова сложившаяся практика. Если в компании сформировался гиперактивный коллективный разум, важно пристально мониторить каналы общения. При наличии коллективного разума руководители часто оказываются в центре любых возникающих коммуникаций — в противном случае эта информационная махина застрянет. Но ведь мы можем организовывать работу разными способами. Неужели гиперактивный обмен сообщениями — лучший метод управлять командой, отделом или целой организацией? Если вы будете настаивать, что ответ на этот вопрос — «да», я не могу
Джордж Маршалл во время Второй мировой войны был начальником штаба армии США. Другими словами, он фактически руководил всеми военными действиями. Возможно, его имя не так известно, как имя Дуайта Эйзенхауэра, который в результате тщательного отбора стал преемником Маршалла. Но те, кто принимал участие в войне, считают Маршалла одной из ключевых фигур (если не самой главной), благодаря усилиям которых союзникам удалось прийти к победе. «Миллионы американцев блестяще служили своей стране, — сказал как-то Гарри Трумэн. — [Но] генерал армии Джордж Маршалл принес ей победу» [25] . В 1943 году Маршалл стал «Человеком года» по версии журнала Time, незадолго до того, как его назначили генералом армии США [26] .
25
“Marshall Retires as Chief of Staff,” George C. Marshall Foundation, November 17, 2017, www.marshallfoundation.org/blog/marshall-retires-chief-staff/.
26
Больше о профессиональной деятельности Джорджа Маршалла вы можете узнать из работы “George C. Marshall: Timeline & Chronology,” Фонд Джорджа К. Маршалла, www.marshallfoundation.org/marshall/timeline-chronology/.
Я упоминаю здесь Маршалла по той причине, что наткнулся на подробный анализ ситуации с использованием многочисленных источников, описывающий, как именно генерал реорганизовал военное министерство и привел страну к победе [27] . Эта работа вышла в свет в начале 1990-х, ее автор — подполковник американской армии. Прочитав ее, можно понять: хотя Маршалл имел в подчинении куда больше людей, чем когда-либо имел любой из руководителей, располагал более внушительным бюджетом, сталкивался с более сложными и срочными задачами (к тому же и на карту было поставлено очень многое), он отказывался использовать в работе столь притягательный, недремлющий гиперактивный коллективный разум.
27
Lt. Col. Paul G. Munch, “General George C. Marshall and the Army Staff: A Study in Effective Staff Leadership” (research paper, National War College, Washington, DC, March 19, 1992), https://apps.dtic.mil/sti/citations/ADA437156.
Когда Маршалл стал начальником штаба армии, он обнаружил, что в его подчинении было 30 человек из старшего и 350 человек из младшего офицерского состава. Еще примерно 60 человек могли общаться с ним напрямую. Маршалл назвал такую структуру «бюрократией» и «волокитой». Если бы генерал армии попытался справиться с потоком проблем разного калибра, который порождала эта система, то утонул бы в служебных записках и срочных звонках. В таких условиях он никак не смог бы выиграть войну. Именно поэтому Маршалл решил действовать. С «безжалостной» эффективностью генерал воспользовался полномочиями, недавно дарованными ему президентом Франклином Рузвельтом на время войны, и радикально изменил структуру военного министерства.
Многочисленные
Те сотрудники, у которых был доступ к Маршаллу, получали четкую инструкцию, как себя вести. Доклад генералу превращался в упражнение по тренировке контролируемой эффективности. Они получали указание войти в кабинет Маршалла и сесть, не приветствуя генерала (в целях экономии времени). По его сигналу нужно было начать доклад, а Маршалл слушал, «полностью сосредоточившись». Если он обнаруживал какой-то недочет или недостаток информации, то сердился, что сотрудник не заметил и не исправил ситуацию, чтобы не тратить впустую его время. Когда подчиненный заканчивал доклад, генерал спрашивал его мнение, недолго размышлял и принимал решение. Задачу по воплощению этого решения в жизнь он возлагал на сотрудника, который приходил с докладом.
Возможно, одна из самых странных привычек Маршалла заключалась в том, что он настаивал, чтобы все сотрудники ежедневно уходили с работы в 17:30. В те времена мобильных телефонов не было, но Маршалл не формировал вторую смену, которая работала бы ночью, когда он уходил домой. Ему уже приходилось сталкиваться с выгоранием, и он знал, как важно иметь возможность отдыхать по вечерам. «Человек, который работает до изнеможения, занимаясь пустяковыми делами, не сможет решать важные военные вопросы», — однажды сказал Маршалл.
Всю свою энергию генерал, как руководитель, направлял на принятие ключевых решений, которые повлияли бы на исход войны. Он был сосредоточен исключительно на этой задаче. Он доверял команде претворять свои решения в жизнь, не посвящая его в детали. Эйзенхауэр вспоминает, как Маршалл сказал ему: «В министерстве полно способных сотрудников, которые могут проанализировать проблему, но вынуждены постоянно обращаться ко мне, чтобы я принял окончательное решение. Мне нужны помощники, которые будут решать проблемы и затем докладывать мне о результатах».
Разумеется, Маршалл не согласился бы с утверждением, что руководитель должен в первую очередь реагировать, а уж затем анализировать. В труде, посвященном стилю управления Маршалла, многократно акцентируется внимание на том, какую важность он придавал концентрации. Особенно это касалось принятия ключевых решений, когда генерал демонстрировал «невероятную скорость мышления и непревзойденную способность к анализу». Кроме того, упоминается, какое внимание Маршалл уделял размышлениям и созданию общей картины. Он старался быть на шаг впереди тех проблем, которые подбрасывала мировая война.
Генерал был эффективным сотрудником благодаря своей способности концентрироваться на важных вопросах. Все свое внимание он уделял текущему делу и лишь потом переходил к следующему. Если бы Маршалл не реорганизовал министерство, 60 командиров советовались бы с ним перед принятием решения и сотни сотрудников ждали бы его одобрения по текущим делам. В результате генерала затянуло бы в водоворот занятости, печально известный большинству руководителей, и это определенно сказалось бы на его производительности труда. И правда, если бы в 1940-х годах в военном министерстве царил гиперактивный коллективный разум, война, возможно, была бы проиграна.