Новый организационный дизайн. Управление системными трансформациями компаний

Наумов Георгий Борисович

? Придавать понимание смысла и целенаправленность действиям;

? Обеспечивать скорость и качество принимаемых в процессе деятельности решений;

? Делать действия коллективов и каждого отдельно взятого сотрудника понятными для других (осуществлять координацию на основе смыслов).

то вопрос о роли когнитивной и операционной подсистем для смысловой подсистемы требует детального обсуждения и, в частности, этому будет посвящена третья глава.

Пока,

в самом общем виде, можно говорить о том, что когнитивная и операционная система являются для смысловой подсистемы поставщиками информации о возникающих фактах рассогласования смысловой реальности компании и реалий внешней среды.

Суть этой обратной связи заключается в определении того, способна ли организация, обращаясь к смысловым конструкциям, действовать эффективно в контексте структурного сопряжения с внешней средой или нет: случае возникновения рассогласований должно инициироваться изменение состояния смысловой подсистемы через запуск новых циклов смыслостроительства (см. рис. 9).

Рисунок 9. Перезапуск циклов смыслостроительства

Но об этом мы подробно поговорим в Главе 3, а пока вернемся к базовым вопросам, возникающим на смысловом уровне:

1) Для чего существует организация и в чем ее аутентичность?

2) К чему стремится организация, в чем заключаются ее долгосрочные намерения?

3) В чем заключаются особенности образа действия организации?

Принятые в бизнес-практике подходы предполагают, что ответ на первый вопрос, как правило, формулируется в виде Миссии, например:

? Otis Elevator. Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания;

? Disneyland. Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе;

? Аэрофлот. Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии;

? ГК Монолит. Мы строим дома, в которых комфортно жить, и компанию, в которой комфортно работать;

? Холдинг Партнер. Создание

нового формата городской жизни: соединение экoлoгичнoсти зaгopoднoгo дома и yдoбcтва гopoдcкoгo жилья с заботой о пользе кaждoгo квaдpaтнoгo мeтpa.

Хорошо сформулированная Миссия в идеале должна отражать уникальность компании, для чего при формулировании Миссии необходимо пытаться ответить на следующие вопросы:

? Ради чего мы существуем?

? Какую ценность создаем?

? Как мы это делаем? Что делает нас уникальными?

? Что мы не делаем, и не будем делать?

Миссия компании Otis Elevator может здесь рассматриваться как эталонный пример в части ответов на второй, третий и четвёртый вопросы:

a) Она четко описывает создаваемую ценность как «средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние»;

b) Она описывает уникальность компании – ее отличие от конкурентов: «с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания». Отсюда, кстати, сразу же следует, что базовой стратегией компании [М. Портер «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов»] будет являться стратегия дифференциации;

c) Формулировка «на ограниченное расстояние» определяет то, чем компания не будет заниматься, тем самым формируя четкий стратегический фокус при ее дальнейшем развитии.

Миссия Disneyland может рассматриваться как эталон ответа на первый вопрос («Ради чего мы существуем?»).

Приведенные примеры (как и множество примеров, которые Вы можете найти самостоятельно) показывают, что миссии компаний редко содержат ответы на все четыре вопроса, но чем на большее количество из приведенных выше вопросов отвечает Ваша Миссия, тем выше шансы на то, что Вы сможете уже на этом уровне описать уникальный этос (аутентичность) Вашей компании.

Ответ на второй вопрос «К чему стремится организация, в чем заключаются ее долгосрочные намерения?», как правило, формулируется в виде Стратегического видения (далее Видения) или Заявления о целях. В большинстве случаев Видение включает в себя как внешнюю (рыночную) часть, так и представления о том, какой компания должна быть изнутри (то есть представление о ключевых факторах успеха компании на дальнем временном горизонте). Если рыночную часть Стратегического видения компании, как правило, декларируют вовне с той или иной степенью детализации, то внутренняя часть Видения чаще всего не является предметом публичного освещения.

Конец ознакомительного фрагмента.