Новый организационный дизайн. Управление системными трансформациями компаний
Шрифт:
По мнению исследователей, увеличение объема гиппокампа стало ответом на огромное количество новых сведений о Лондоне, которые водители на протяжении долгих месяцев «загружали» в свои головы.
Другим интересным примером структурных трансформаций в результате сопряжения с внешней средой является растение стрелолист. Когда стрелолист растет на суше, он имеет одну форму, но, когда уровень воды повышается и растение полностью оказывается в воде, он в течение нескольких дней обретает другую форму. Причем процесс обратим: при возвращении воды на прежний уровень и выхода растения из-под воды, оно снова в течение короткого промежутка времени вновь принимает форму, похожую на исходную.
Обращаясь к концепции автопоэза, Фритьоф
На основе рассуждений Матураны и Варелы, а также дополнений Капры, можно выделить следующие ключевые свойства любой живой системы [Г. Наумов «Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний»]:
? Она является автопоэзной самоорганизующейся сетью. Живая система является многократно взаимосвязанной сетью, элементы которой, находясь в динамическом взаимодействии, создают и трансформируют друг друга.
? Она открыта вовне и поддерживает самоидентичность при этом. Живая система как открыта, так и закрыта – она открыта по отношению к потокам энергии и материи, но операционально замкнута. Через живую систему непрерывно протекают потоки энергии и материи, но она, находясь вдали от состояния равновесия, поддерживает устойчивую внутреннюю структуру и обеспечивает это посредством самоорганизации.
? Она способна эффективно меняться в ответ на вызовы окружающей среды и самообучается в процессе изменений. Живая система сопрягается с окружающим миром, осуществляя в результате определенных актов взаимодействий с внешней средой структурные перестройки, приводящие к ее переходу на новые уровни порядка и сложности. Живая система, обладая свойством избирательной реакции, и сама определяя то, в результате каких возмущений запускать структурные изменения и как конкретно реагировать на выбранное возмущение, обладает когнитивными способностями. В процессе структурных сопряжений и соответствующих перестроек она накапливает опыт, который определяет направление ее дальнейшего развития. При этом «качество» накопленного опыта определяет ее жизнеспособность при очередных трансформациях. «Живые системы – это когнитивные системы, а жизнь – это процесс обучения» – сказал по этому поводу Умберто Матурана.
Организация как живая разумная система
Описанные атрибуты характерны и для компаний как бизнес-систем. Любая бизнес-система является диссипативной структурой, поскольку обменивается информационными и материальными ресурсами с внешней средой.
Любая компания, будучи открытой для потоков ресурсов, при этом является операционально замкнутой и развивается в соответствии со своей структурной логикой. Внешняя среда, несомненно, накладывает существенный отпечаток на развитие компании, но собственная аутентичность компании при этом не менее важна, что подтверждается хотя бы тем фактом, что в одних и тех же внешних условиях в одних и тех же отраслях разные компании развиваются по-разному.
Несомненным является и тот факт, что компании являются многократно связанными сетями, в которых каждый из элементов участвует в трансформации других элементов. В меньшей степени это наблюдается в организациях с ярко выраженной иерархической структурой и в большей – в организациях с децентрализованной структурой. Но, как минимум, на операционном уровне любая компания представляет из себя тесно переплетенную сеть процессов (это подробно описано далее – в посвященном структурной композиции операционной подсистемы разделе следующей главы).
И наконец, любая организация в процессе своего развития накапливает опыт: одни это делают более успешно, а другие – менее. Факторы, определяющие способность компании к эффективному накоплению и внутренней трансляции успешного опыта, описаны в посвященной
В силу вышесказанного бизнес-системы подчинены логике развития живых систем: существуют этапы устойчивого развития, на которых растущая компания, поступательно развиваясь, уходит все дальше от положения равновесия, но периодически она проходит через периодические скачкоообразные структурные трансформации, результатом которых является либо переход на новые уровни развития, либо разрушение или медленное угасание (см. рис. 8).
Рисунок 8. Развитие бизнес-системы
Здесь мы и возвращаемся к озвученному во введении к настоящей работе вопросу о том, можно ли управлять радикальными структурными трансформациями компании или же возможно лишь направлять ее к желаемым трансформациям, управляя на этапах устойчивого поступательного развития структурой элементов организационной системы и их взаимосвязями.
Вот, что пишет по этому поводу Генри Минцберг и соавторы [Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»]:
Еще раз отметим, что, невзирая на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту, стратегия – это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно приходится осуществлять стратегические трансформации, цель которых – избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.
Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего выступает определение основной линии поведения с помощью подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая возможность реализации данного алгоритма вызывает большие сомнения.
Действительно, тезис о возможности управления самим процессом радикальной структурной трансформации сложной живой системы в ситуации, когда направление трансформации ключевым образом определяется накопленным ею опытом, выглядит сомнительным. И если на этапе поступательного развития, предшествующем трансформации, целенаправленно не формировать соответствующий опыт, то пытаться в момент самой трансформации подтолкнуть систему в желаемом направлении – задача, как минимум, сложная.
Накопленный опыт здесь подобен массе, определяющей степень инертности системы и сложность изменения траектории ее движения. История бизнеса в этом контексте имеет крайне богатый набор примеров катастрофических провалов в попытках одномоментно перестроить организацию и крайне ограниченный набор успешных кейсов. Компания не может начать успешно действовать в рамках новой модели, если ранее не сформировала необходимых ресурсов и компетенций для этого.
В результате, ключевым вопросом является не то, каким образом управлять системой в моменты трансформаций, хотя этот вопрос также требует внимания и выработки ряда специфических подходов. Главный вопрос заключается в том, как компания должна подходить к своей внутренней структурной композиции с тем, чтобы накапливать тот опыт, который обеспечит желаемые изменения в моменты масштабных структурных перестроек.
Данный вопрос мы и обсудим в последующих главах, начав с обсуждения структурной композиции каждой из ключевых подсистем организации (глава 2), а затем и их взаимосвязей (глава 3).