Нравственное лидерство
Шрифт:
Человек подлинно смиренный видит себя таким, каков он есть на самом деле. Он признает свои слабости и недостатки, но видит также и свои сильные стороны, свои способности. «Презирать дары, данные нам Богом, – не смирение, а неблагодарность», – пишет Фома Аквинский [47] .
Латинское слово humilitas (смирение) происходит от humus – гумус, или перегной, наличие которого, как известно, является важным критерием при оценке плодородности почвы. Таким образом, смирение – это плодотворность, а не бесплодие.
47
Thomas Aquinas, Summa Theologiae, II, q.35, a.2 ad 3.
«Смирение
Благодаря творческому напряжению между смирением и великодушием лидеры избегают западни слишком серьезного отношения к самим себе. Смиренное осознание ими пропасти между величием их видения и собственной неспособностью его реализовать побуждает их относиться к самим себе с добродушным юмором. Малодушные смеются над собой лишь с иронией, а гордецы не смеются вовсе.
48
J. Pieper, Fortitude and Temperance. New York: Pantheon Books, 1954, pp. 99–100.
Смирение растет, как семя, упавшее глубоко в сердце. Оно развивается путем упражнения и в конце концов расцветает, когда лидеры реализуют три великих принципа руководства людьми в организациях: вовлеченность, коллегиальность и непрерывность.
Вовлеченность: смирение в руководстве
Лидеры устанавливают высокие стандарты деятельности и ожидают, что другие последуют за ними. Они достигают этого результата не путем грубого администрирования, а путем поощрения активной работы. Это и есть вовлеченность.
Понятие «вовлеченность» означает, что лидеры привлекают, а не подталкивают; учат, а не приказывают; вдохновляют, а не распекают. Таким образом, лидерство – это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя.
Лидеры поощряют всех без исключения членов организации высказать свое мнение и внести свой вклад в решение стоящих перед организацией задач. Вовлеченность, однако, имеет мало общего с демократией. «Право высказаться – одно, право голосовать –
совсем другое» [49] , – говорит Макс Де Пре, в прошлом сам крупный руководитель и автор книг по лидерству. Принцип вовлеченности может использоваться даже в самых иерархизированных организациях.
Лидеры не вмешиваются в деятельность своих подчиненных без особой причины. Они доверяют их способности выполнить порученную работу.
Однажды президент США Томас Джефферсон сказал не без юмора Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек» [50] .
49
M. De Pree, Leadership is an Art. New York: Dell Trade Paperback, 1990, p. 25.
50
См. J.O’ Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1995, p. 32.
Лидеры
Лидеры не выполняют работу подчиненных вместо них. Они с радостью могут дать совет и поощрить, но в остальном их сотрудник должен сделать все, чтобы решить задачу самостоятельно. Вовлеченность – это антитеза неэффективному патернализму, поскольку те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение. Родители, которые прибирают комнаты своих детей-подростков, представляют собой наглядный пример неэффективного патернализма.
Лидеры с готовностью идут на делегирование своих полномочий, то есть возлагают принятие по крайней мере части решений на подчиненного и тем самым приобщают его к ответственности за результаты этих решений. Такое делегирование предоставляет служащему чудесную возможность профессионального роста, возможность учиться и расти в глазах коллег.
Лидер доверяет служащему, которому он делегировал полномочия. Он сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от нее, чтобы служащий мог заняться ею вплотную. Он всегда готов прийти на помощь, если служащий нуждается в помощи и дает об этом знать, но в остальном воздерживается от вмешательства.
Лидеры берут на себя ответственность за результаты – как положительные, так и отрицательные – делегирования полномочий другим. Это требует смирения. Менеджер-гордец редко делегирует полномочия подчиненному, но когда делегирует и получается не так, как он ожидал, он обычно винит своего подчиненного и отказывается от ответственности. Подобная практика лишь препятствует приобретению навыков принятия решений служащими: при столкновении с серьезными трудностями они сразу отказываются от задания и возвращают его шефу [51] . Подлинное делегирование полномочий – это совместная ответственность. Ложное делегирование – это фарс, в котором никто не уверен относительно того, кто именно несет ответственность.
51
См. P. Ferreiro and M. Alc'azar, Gobierno de Personas en la Empresa, PAD, Escuela de Direcci'on, Universidad de Piura, 2002, chapt. 9.
«Вовлеченность, – говорит Беннис, – заставляет людей почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать как “собственники”, по словам Макса Де Пре. Это дает им ощущение человеческих уз, чувство общности, придает смысл работе. Это означает, что лидер верит в достоинство тех, кем он руководит, и уважает его» [52] .
В условиях вовлеченноcти каждый понимает, что лидерство будет вознаграждено. Чем более вовлеченность укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Чистый результат – усиление организации в целом.
52
W. Bennis and J. Goldsmith, Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997, p. 5 and p. 8.
Вовлеченность противоположна командно-административной системе, которая в конечном итоге есть проявление гордыни. Менеджер-гордец полагает, что без него невозможно обойтись. Он крайне редко поощряет служащих внести свой вклад в общее дело, с трудом расстается со своими полномочиями и без надобности вмешивается в работу подчиненных. Эта основанная на гордыне модель взаимодействия неэффективна и наносит серьезный вред организации: творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.