Нравственное лидерство
Шрифт:
Считается, что осуществлять вовлеченность затруднительно для мужчин и легче для женщин. Действительно, мужчины в большей мере, чем женщины, склонны к тому, чтобы делать все самим, и более агрессивно добиваются своих целей. Однако подлинное лидерство невозможно без смирения, которое, в свою очередь, является добродетелью характера и развивается благодаря постоянным упражнениям. Это не черта темперамента, которую можно найти в большей мере у одного пола, чем у другого. В добродетели в равной степени могут упражняться все люди.
Коллегиальность: смирение в принятии решений
Понятие «коллегиальность» означает, что решения принимаются не одним лишь лидером, но лидером совместно с другими лицами, ответственными за принятие решений. Это добродетель благоразумия
Лидер является слугой всей своей команды и каждого из ее членов в отдельности. Он делает все, что в его силах, чтобы укрепить приверженность членов команды целям их общей миссии.
На встречах команды он побуждает коллег выражать свое мнение, даже если оно критично, пресекает бесцельные отступления, находит положительную сторону в каждом предложении, выступает с инициативами, а не тратит время на жалобы и разговоры о проблемах и всегда подвергает сомнению общепринятое мнение – мнение большинства. Лидер подводит свою команду к разумным решениям ради общего блага организации. Делая это, он преследует еще одну цель: помочь каждому члену команды в его личностном и профессиональном развитии. Он побуждает молчаливых членов команды высказаться, упрямых – время от времени уступать, урезонивает болтливых, помогает пессимистам увидеть положительные стороны дела [53] .
53
См. “Leadership in Work Teams,” a technical note by Profs. P. Cardona and P. Miller, IESE Business School, Barcelona, January 2000.
Созидая таким образом культуру группового общения, лидер дает возможность своим коллегам увидеть, какие перспективы открывает перед ними совместная работа, а не ситуация, в которой каждый сам за себя.
Лидер добровольно отказывается от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дела принимают дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он с энтузиазмом участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.
Коллегиальность заключает в себе двойную пользу – она позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры.
Склонность к диктату проистекает из гордыни. Менеджер-гордец ошибочно полагает, что он является знатоком во всех вопросах. Он переоценивает свои профессиональные и нравственные способности и недооценивает эти способности у других людей. С ним трудно иметь дело, поскольку он, как правило, недоверчив и чувствителен ко всему, что касается его личности. Между тем единоличное управление неэффективно: сотрудники не приобретают навыков руководства и не могут развить в себе чувство свободы и ответственности.
Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды автократии могут воспрепятствовать процессу формирования зрелых людей, принимающих решения.
Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в социальных, политических и экономических организациях. Вот что говорит бывший президент Филиппин Корасон Акино о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах других людей искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. Это выражение самого духа служения. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?» [54]
54
C. Aquino, op. cit.
Принцип
Принцип непрерывности обеспечивается в том случае, когда лидеры озабочены успехом своей организации, а не своим собственным. Лидеры приходят и уходят, а созданное ими дело должно продолжать жить. Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают еще долгое время после того, как они сходят со сцены.
Вводя новации, лидер избегает разрушительных крайностей и старается сохранить все позитивные элементы практики прошлых лет. Шеф-гордец, напротив, пытается убедить других, что при прежнем руководстве все шло плохо и его предшественник не был на высоте стоявших перед ним задач. Он может также пытаться излишне аффектированно навязать новый стиль работы в попытке показать коллегам, что они живут в новой эре – его эре.
Лидеры не делают себя незаменимыми. Они делятся информацией. Они создают условия, чтобы другие могли привести их работу к успешному завершению.
Когда шеф-гордец сходит с арены, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он незаменим, он стал фактически незаменимым. Никто не способен продолжать его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники. Возглавляемую им организацию он считал своим личным делом, своей собственностью.
Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Как указывает Макс Де Пре, «лидеры ответственны за будущее лидерство. Они должны выявлять, развивать и обучать будущих лидеров» [55] .
Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные успехи. Преемственность на посту генерального директора в компании «Раббермэйд» – тому примером. Когда этот пост занимал Стэнли Голт, «Раббермэйд» постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом в журнале «Fortune» списке «самых замечательных компаний Америки». Его методы управления были эффективны, но, по его же собственному признанию, имели тиранический характер. В конце концов при его преемниках фирма начала скатываться под гору. Его преемник оставался на посту лишь год и вынужден был противостоять неэффективной команде менеджеров. Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. <…> Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени» [56] .
55
M. De Pree, op. cit., p. 14.
56
J. Collins, op. cit., pp. 26–27.
Альтруистические мотивы
Преданность служению проистекает из добродетели смирения, которая, в свою очередь, исходит из тех же источников, что и все остальные добродетели: из сердца, воли и разума. Но смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что высоко ценит само служение другим. Это проясняет мотивы, побуждающие его к действию.
Человеческие мотивации разнообразны. Они включают в себя стремление заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить другим людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).