Оценка конкурентоспособности в гостиничном бизнесе
Шрифт:
Таблица 1.2 – Факторы конкурентных преимуществ
Сочетание данных факторов в процессе оценки экономической деятельности предприятия формирует сильные и слабые стороны организации, а правильное формирование управленческой стратегии позволяет своевременно предпринимать необходимые действия по коррекции и развитию предприятия. Оценка факторов внешней и внутренней
Конкурентные преимущества могут быть реальными и потенциальными. Реальные преимущества – это факторы внутренней и внешней среды субъекта, по которым он уже превосходит конкурентов. Потенциальные конкурентные преимущества – факторы внутренней и внешней среды субъекта, по которым он может превзойти конкурентов в ближайшей или более отдаленной перспективе при выполнении определенных условий.
Обращаясь к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг, к которым относится объект данного исследования, забегая вперед, стоит отметить их большую зависимость от факторов внешней среды, поскольку данный сегмент рынка в меньшей мере зависим от материальной базы, и в большей степени повержен колебаниям общеэкономической обстановки.
Современная насыщенность рынка услуг формирует фактическую конкурентоспособность компаний в зависимости от количества и состава предложений аналогичных компаний определённого рыночного сегмента.
Решения по выделению конкурентных преимуществ и инструментов для их использования в коммерческой деятельности компаний, предоставляющих сервисную деятельность, должны приниматься с учетом возможных результатов взаимодействия рыночных инфраструктурных факторов и факторов внутренней среды сервисных компаний.
Другими словами, предприятия в сфере услуг существенно влияют на удовлетворение спроса населения и формирование его потребительской культуры.
В ходе анализа конкурентоспособности предприятий сферы услуг, стоит также обратить внимание на их значимость не только в своем секторе, но и во всей рыночной экономике, поскольку от эффективности деятельности таких компаний во многом зависят компании других отраслей. Поскольку экономическая система является совокупностью взаимосвязанных элементов, изменение в одном секторе неизбежно ведет к изменениям с других областях. Одна и та же компания может быть одновременно поставщиком одних товаров и потребителем других услуг, или наоборот. Одни и те же информационные, финансовые, материальные и ресурсные потоки могут в разные периоды времени находиться в разных микроэкономических системах. Взаимосвязь предприятий сферы услуг с другими секторами экономики представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Предприятия сферы услуг в системе экономики
Ввиду того, что рассматриваемый сектор экономики тесно взаимосвязан с другими, ухудшение производительности одного может также повлиять на другие связи.
Резюмируя приведенные выше определения, можно сделать ряд выводов.
Во–первых, конкурентоспособность организации тесно связана с конкурентоспособностью товаров, производимых организацией, однако её нельзя просто приравнять к конкурентоспособности товара. Организация, которая
Во–вторых, конкурентоспособность организации является сравнительной характеристикой, которая относится к способности организации конкурировать на рынке с другими компаниями.
В–третьих, конкурентоспособность организации определяется эффективностью её деятельности и наличием конкурентного преимущества.
Цель разработки и построения конкурентной модели организации представляет собой точное определение конкурентной стратегии, в соответствии с условиями конкретного вида деятельности, опыта и капитала компании.
1.2 Цели и задачи оценки конкурентоспособности предприятия
Детально рассмотрев понятие конкурентоспособности предприятия, обратимся к целям и задачам оценки данной характеристики. Цели конкурентоспособности формируются из целей и задач предприятия и маркетинга. Целями могут быть завоевание доли рынка, повышение прибыли, лидерство по качеству товаров, поддержание имиджа, повышение объемов продаж и пр. Для достижения поставленных целей прежде всего необходимо определить свое положение в конкурентной среде и определить конкурентные преимущества организации. При этом, как уже было отмечено, конкурентные преимущества, а значит и конкурентоспособность, могут быть реальными и потенциальными. Исходя из этого, оценка действительного и потенциального состояния предприятия в конкурентной среде преследует разные цели в зависимости от стратегических планов организации (краткосрочных/долгосрочных).
Реальная конкурентоспособность предприятия оценивается по текущему положению на рынке с использованием действительных показателей экономического состояния посредством эмпирических методов, экспертных оценок, измерений и т.д. Целями оценки реальной конкурентоспособности являются:
определение позиции компании на рынке;
определение сильных и слабых сторон предприятия;
определение проблем,
поиск путей улучшения показателей, укрепления конкурентных позиций,
разработка и внедрение конкурентных преимуществ.
Прогнозируемая конкурентоспособность организации– это ожидаемая способность компании конкурировать на рынке, это прогноз сохранения или развития конкурентных преимуществ. При составлении прогноза могут оценивать еще не выпускаемые товары (услуги), но возможность и целесообразность их выпуска. При оценке прогнозируемой конкурентоспособности используют нормативные стандарты и оценку схожих характеристик в действительном периоде. Наибольшее значение здесь отводится оценке перспектив и возможных рисков. К основным целям оценки прогнозируемой конкурентоспособности организации относят:
прогноз успешности новых товаров/услуг;
сопоставление новых товаров, технологий, инноваций с существующими аналогами;
оценка инвестиционной привлекательности проектов.
Исходя из поставленных целей, в ходе оценки своей конкурентоспособности предприятия решают следующие задачи:
правильный выбор конкурентов,
сбор информации об ассортименте товаров и услуг на рынке (в том числе аналогичных товарах конкурентов и товарах–заменителях),
определение прочих нетоварных характеристик оценки (маркетинг, доля на рынке, управленческий аппарат и пр.),