ORG. Тайная логика организационного устройства компании

Салливан Тим

Подобные проблемы угрожали долгосрочным планам развития ФБР, разработанным Мюллером. Основной смысл сохранения структуры ФБР заключался в том, что нетронутыми оставались и запутанные связи между миром криминала и миром терроризма. Такие связи отслеживались и поддерживались лучше всего за счет разрешений проводить расследования агентами-одиночками из местных отделений. Они сами могли определить, кто или что – наркобароны, ячейки Аль-Каиды, уличные банды или психи-одиночки – несет наиболее серьезную угрозу национальной безопасности.

В течение последних нескольких лет право на самостоятельное принятие подобных решений было возвращено руководителям местных отделений, пускай и при условии периодического мониторинга и надзора со стороны Вашингтона. Такие проверки должны были подтвердить, что борьба с терроризмом по-прежнему является приоритетом № 1.

Всем ли пришлись по вкусу эти изменения? Вряд ли.

Как раз в то

время, когда офис в Нью-Йорке начал переводить своих агентов с «бытовухи» на борьбу с терроризмом, мы встретились с одним из сотрудников Генеральной прокуратуры США в Бруклине. Работа Генеральной прокуратуры в значительной степени зависит от свидетельств и улик, собранных ФБР, – именно для этого Бюро и было создано более века назад. Естественно, что прокурор был расстроен тем, как сокращались его источники информации. Он сам специализировался на борьбе с организованной преступностью, и такое сокращение ресурсов, по его мнению, ослабляло работу против нью-йоркской мафии. Из пяти оперативных команд – по одной на каждую из семей мафиози – осталось только три. Конечно же, мимо этого факта не могли пройти и сами преступники. Годы борьбы с преступностью оказались потраченными зря.

Теперь весь персонал упраздненных команд переводился на борьбу с терроризмом. Считал ли наш собеседник новые приоритеты ФБР неверными? Вовсе нет. Он прекрасно понимал, что основной задачей Бюро должно было стать предотвращение очередной крупной террористической атаки, но при этом считал, что с этой задачей должна сочетаться и ежедневная борьба с преступностью.

Какое решение он предлагает? Увеличить бюджет Бюро, чтобы продолжать войну против преступности на том же уровне, что и раньше, но при этом иметь возможность поддерживать новое, антитеррористическое направление. Комиссия Конгресса по бюджету могла бы заинтересоваться, откуда у ФБР взялись деньги, но наш собеседник предвидел и это и предложил сократить юристов Департамента юстиции, чье разрешение сотрудники Бюро должны получать в обязательном порядке перед началом расследования. Прокурор утверждал, что эти должности на самом деле не представляют никакой ценности, учитывая всю серьезность обязательной проверки, которую проходят все сотрудники в местных отделениях, и что дополнительный уровень контроля можно легко и безболезненно изъять и списать из государственного бюджета.

Конечно, доля правды в этом есть, но мы уверены, что юристы Департамента юстиции, работающие в Вашингтоне и защищающие гражданские свободы, могут видеть ситуацию совсем иначе.

Единственный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного, заключается в том, что наполовину полный (или пустой) стакан – это лучшее, на что вы можете рассчитывать в сложившейся ситуации. Если разведчики или борцы с преступностью окажутся полностью удовлетворены действиями начальства, это покажет только, что лидеры ФБР не в состоянии удержать баланс между двумя направлениями своей работы. Невозможно принимать решения, которые будут одинаково выгодны для всех, и ни один менеджер не может надеяться на подобное. ФБР должно одним глазом приглядывать за банковскими грабителями, отмыванием денег и нью-йоркской мафией, а другим следить за возможностью следующего теракта. Как и в случае с 11 сентября, в будущем ФБР столкнется с такой ситуацией, когда станет очевидно, что его работы оказалось попросту недостаточно, чтобы защитить всех американцев. И, естественно, за это ФБР будет осуждено общественностью – той самой, что отказывается признавать существование недостатков в любой организации современного мира, основанного на компромиссах.

Заключение

Организация будущего

У каждого поколения свои утописты. И все они ошибаются. Можете спросить об этом человека, который спроектировал офис с перегородками.

Когда компания Herman Miller, занимающаяся производством офисной мебели, в 1964 году представила новый дизайн под названием Action Office, это была первая в мире офисная система открытой планировки, состоящая из перенастраиваемых компонентов – храброе «До свидания!» эре устаревших представлений о том, как должна выглядеть офисная мебель. [164]

164

По крайней мере, так утверждают Герман Миллер и его корпоративный веб-сайт: www.hermanmiller.com/designers/propst.html.

Легко изменяемое рабочее место, созданное командой под руководством Роберта Пропста, руководителя исследовательского отдела компании, должно было повышать эффективность, уравнивать и освобождать. Его дизайнеры стремились радикально улучшить условия и эффективность труда людей путем предоставления

им большего пространства, в отличие от практиковавшегося в офисах порядка выделять сотруднику «камеру-одиночку» с маленьким столом и стулом. Дизайнеры пришли к выводу, что если предоставить служащим больше свободного пространства и больше места для хранения документов, те будут работать эффективнее. Именно поэтому проект и получил название Action Office. Дизайн включал в себя два письменных стола, несколько стульев, еще один небольшой стол и несколько вертикальных стендов для хранения документов. Это была революция. Однако в то же время это был провал.

Action Office предоставлял каждому сотруднику широкий набор индивидуальных предметов мебели. Он был слишком дорогим и сложным в размещении при учете выделяемой площади в пересчете на одного сотрудника, так что он плохо подходил для крупных организаций. Пропст и дизайнеры вернулись к чертежной доске и в 1968 году представили концепцию Action Office II, в которой были скорректированы недостатки первой версии. Каждый сотрудник получал один письменный стол, а также набор невысоких перегородок, обеспечивающие ему немного приватного пространства. Это также значило, что в одно помещение можно было «впихнуть» больше столов, что способствовало общению. Вот как был создан офис с перегородками. Продажи быстро пошли вверх, и многие производители мебели скопировали дизайн.

По словам социолога Дэвида Франца, рабочее место в виде небольшой ячейки, огражденной перегородками, берет свое начало в кибернетически-контркультурном взгляде «равенства, коммунальных сетей и демократии, т. е. народовластия». Он был не только эффективным, он был моральным. Среди сторонников подобной планировки был и председатель правления компании Intel Энди Грув, работавший в такой ячейке. Джеймс Фэллоус, как правило, довольно резкий колумнист журнала Atlantic, размышляет о распространении культуры перегородок в остальную часть делового мира, т. е. в компании, производящие шины и автозапчасти, а также в телеиндустрию. Повсеместно офисы становились более красивыми, с ощущением свободы от начальства. Это была часть видения офиса как Великого Равноправного Бело-Воротничкового Места Работы. Введение системы перегородок сгладило иерархию организаций, освободило умы компетентных работников, вдохновляя на новые подвиги. [165]

165

David Franz, The Moral Life of Cubicles, The New Atlantis, № 19, зима 2008. См также Jerryll Habegger, Sourcebook of Modern Furniture (издание третье, New York: W. W. Norton, 2005), и Leslie Pina, Classic Herman Miller (Atglen, PA: Schiffer Publishing, 1998).

Медиамагнат, миллиардер, мэр Нью-Йорка и, наверное, самый известный популяризатор офиса с перегородками Майкл Блумберг заявил New York Times следующее: «Стены – это барьеры, и моя цель – их убрать». Офисы Блумберга должны были сочетать лучшее из двух миров – низкопанельные кубы, способствующие свободному общению, при этом оставляя немного приватного пространства, и застекленные помещения для проведения переговоров. Мэтт Винклер, «номер два» в компании Bloomberg News, говорил: «Было хорошо видеть босса без каких-либо секретарей. Это говорит всем, что в компании нет секретов, что мы едины. Это как быть в одной лодке». [166]

166

Хотя, конечно, под это описание не подходит ни одна лодка, на которой мы бывали. Возможно, это воспоминание о жизни на борту яхты Уинклеров. Цитата из John Tierney, The Big City; By the Cubicle, The Dilberting of City Hall, New York Times, 4 января 2002.

Помните об этом, когда в следующий раз придете на свое рабочее место – в свой куб: вы не один, вы в одной лодке с Мэттом Винклером.

Оценка, данная офисному кубу Джорджем Нельсоном, значительно отличается от винклеровской и, возможно, звучит гораздо правдивее. Нельсон писал: «Не надо быть талантливым критиком, чтобы понять, что AO-II – это точно не та система, которая создает атмосферу уважения и благодарности к людям в целом. Однако она хороша для тех, кто занимается планированием и пытается впихнуть в помещение как можно больше людей. Она хороша для „сотрудников“ (а не личностей), для „персонала“, для корпоративных „зомби“ – живых мертвецов, тихого большинства. Как видите, достаточно большая аудитория». Кем был Нельсон? Одним из дизайнеров изначального Action Office, покинувший проект после первого провала из-за споров с Пропстом о причине направлений развития дизайна.