ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Шрифт:
Большинство предсказаний о мобильности офисных работников основываются на том, что, правильно организовав технологическую инфраструктуру, мы можем работать не только в офисе, но и дома или из «третьего места» (например, кофейни Starbucks). Вообще, «третье место» – это необычная идея, которую президент компании Starbucks Говард Шульц позаимствовал у социолога Рея Ольденбурга. [172] Суть идеи в том, что Starbucks необходимо предложить посетителям уникальный опыт потребления, основанный не на кофе, а на желании клиента провести время в уютной и душевной атмосфере. Вид баристы за работой, запах свежего кофе, удобные кресла – Шульц назвал все это «теплом магазинчика за углом».
172
Подзаголовок книги Олденбурга The Great Good Place дает основания доверять его аргументам: Cafes, Coffee Shops, Community Centers, General Stores, Bars, Hangouts, and How They Get You through the Day (New York: Paragon, 1989).
Идея
По пути Starbucks пошли бесчисленные подражатели: кофейни, в которых кофе был лучше, а стулья удобнее. Во многих случаях это были как раз магазинчики за углом. Идея «третьего места» вышла за пределы Starbucks, она жива и чувствует себя прекрасно в таких местах, как Ritual Roasters в Сан-Франциско – море ноутбуков и айпадов в рабочее время. Один из инвесторов Кремниевой долины, которого в 2008 году цитировала газета New York Times, говорил следующее: «Когда вы заходите в Ritual, то выглядит это все так, как будто вся кофейня пишет код, ведет блог или изобретает штуку, за которую им заплатят много денег». Мобильный офис «третьего места» создан для писателей, стартаперов, фрилансеров, которым нужно рабочее место, но нет желания платить за аренду офиса. [173]
173
Gergory Dicum, Hipster Hunting Ground, New York Times, 13 июля 2008 ссылка доступна с 11 июля 2012 года). По словам Шульца, в результате агрессивного расширения Starbucks «уничтожила покупательский опыт» в своих кафе. Говоря словами посетителей, Starbucks превратилась черт знает во что. Попробуйте убедить человека младше 20 лет в том, что, когда бизнес только начинался, это было модно. Цитата из Шульца приводится по документу из блога Starbucks Gossip: «Председатель Starbucks предупреждает о коммерциализации компании» .
И такое место оказывается очень полезным для тех, кто хочет провести время вне дома и офиса и работать из ближайшей кофейни. Не то чтобы утописты сильно ошибались; они сделали гигантское логическое усилие, чтобы представить, что любая организация каким-то образом пытается превратиться в кофейню. Они предсказали появление «третьего места» и проследили ситуацию до прекрасного, но абсолютно нелогичного ее конца.
Если спуститься с небес на землю, то идея мобильного офиса (если это все-таки случится), скорее всего, сначала будет применяться к единичным заданиям, результаты выполнения которых легко измерить. Такой подход нельзя применить к работе, для выполнения которой необходимы личные встречи или постоянный контроль. А такой работы в организациях, наверное, больше всего.
Однако для некоторых видов работ, скажем, удаленного маркетинга, наличие домашних компьютеров и высокоскоростных интернет-соединений может стимулировать сотрудников на полный рабочий день дома; и так будет лучше и для них, и для нанимателя. Но почему «будет»? Так уже лучше. Ник Блум, экономист в Стэнфорде, улучшивший управление на индийских текстильных фабриках (мы говорили о нем в главе 5), уже проводил эксперименты с удаленно работающими маркетологами, сотрудниками китайского туристического агентства, предоставляющего свои услуги посредством сети интернет.
Блум и другие его коллеги из Стэнфорда объединились с основателем Ctrip – аналог сайтов вроде Expedia и Travelocity – и снабдили дома половины их сотрудников, занимающихся бронированием авиабилетов и отелей, оборудованием, которое позволило им полностью выполнять свою работу, не выходя из дома. Представители службы, чей день рождения приходился на нечетные даты, четыре дня в неделю работали, наслаждаясь домашним комфортом. Те же из них, чей день рождения приходился на четные числа, продолжили работать, как и прежде, – в квадратных кабинках, где помещается только человек и компьютер. [174]
174
Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts and Zichung Jenny Ying, Does Working from Home Work? Evidence from a Corporate Experiment, исследование Стэнфордского университета, 2012.
Поскольку дома нет надзирателей, контролирующих рабочий процесс, частоту перекуров и степень вежливости в беседах с клиентами, можно себе представить, что этот эксперимент пошел вкривь и вкось. Домашний день полон соблазнов: перекусить, выйти на солнышко, прогуляться в кафе. С другой стороны, очень легко каждую неделю измерять количество работы, выполненной сотрудником: достаточно посмотреть на разницу в количестве фактически
В подобном случае гибкий подход себя оправдывает. Те из представителей службы, которые работали дома, совершали больше звонков в день, а процент результативных звонков был такой же, как у офисных работников. В удобной домашней атмосфере работу делать легче. И вообще, счастливый работник – продуктивный работник. Блум и соавторы проследили, насколько часто те и другие работники увольнялись или прогуливали работу. Те, кто работал из дома, менее склонны брать отгул по болезни – и гораздо реже хотят уволиться, чем те, кому приходится ходить на работу в офис. [175]
175
Блум наблюдал ту же динамику в Jet Blue, компании, которая нанимала матерей, занимавшихся работой в промежутках между домашними делами.
Шире, но больше
Влияние информационных технологий всепроникающе, более сложно и намного более интересно, чем могли себе представить утописты. Сам термин «информационные технологии» привлек внимание читателей в статье журнала Harvard Business Review от 1980 года, которая называлась «Менеджмент в восьмидесятых годах». Авторы статьи, Гарольд Левит и Томас Уислер, описывают «новую технологию, у которой пока даже нет своего имени», и они называют это явление «информационными технологиями». Авторы ясно показали свою точку зрения, что информационные технологии «быстро ворвутся в сферу менеджмента и окажут огромное и далеко идущее влияние на организацию процесса управления». Они были частично правы, а именно в том, что касается влияния информационных технологий на управление организациями. Как и другие офисные утописты, последовавшие за ними, Левит и Уислер считали, что менеджеры среднего звена уже не нужны, их заменят компьютерные системы, которые, как обещалось, «устранят риски принятия неправильных решений в результате подтасовки фактов, неправильного понимания целей, неправильного измерения той доли работы, которую вносят в общее дело сотрудники компании». Функция менеджера, другими словами, в том, чтобы спокойно уступить свое место компьютерным микросхемам и алгоритмам. И когда среднее звено менеджеров исчезнет, вертикальная структура компании превратится в горизонтальную. [176]
176
Пытаясь предсказать будущее, Левит и Уислер неизбежно наделали ошибок. Например, они предсказывали господство компьютеризации, в то время как сегодня многие организации развиваются в противоположном направлении.
Мы все еще не можем отказаться от менеджеров среднего звена и «испорченного телефона». Однако современные структуры компаний теперь все же более горизонтальны, чем когда-то. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джулия Вульф в результате исследования более 300 компаний обнаружила, что за 12 лет – с 1986 по 1998 год – количество менеджеров среднего звена в прослойке между директорами компаний и главами отделов снизилось на 25 %. Поскольку структура компаний упрощается, становится более плоской, горизонтальной, все больше исполнителей подчиняются напрямую директору. В среднем данный показатель составляет 8,2 рабочих места в 1998 году, а в 1986 он составлял всего 4,4. (Это также означает, что в организации будущего генеральные директора будут проводить еще больше времени на встречах. Вульф обнаружила, что увеличение количества докладов и отчетов от непосредственных подчиненных привело к увеличению времени, потраченного на совещания с подчиненными. [177] )
177
Oriana Bandiera, Andrea Prat, Raffaella Sadun, and Lulie Wulf, Span of Control and Span of Activity, доклад 12–053, Гарвардская школа бизнеса.
Вульф и ее коллега и соавтор Рагхурам Раджан в связи с этим случаем описывают реорганизацию компании General Electric в 2002 году. Тогда председатель совета директоров GE Capital подал в отставку. И вместо того чтобы заменить его, Джефф Иммельт, генеральный директор GE, просто перевел руководителей четырех подразделений компании в свое прямое подчинение, сделав так, чтобы они «контактировали напрямую со мной – так легче и быстрее принимать решения и выполнять их». [178]
178
Левит и Уислер также были частично правы, предсказывая, что менеджеров среднего звена заменят ИТ-системы. Экономисты, изучающие рынок труда, считают, что по крайней мере частично сегодняшний спад в зарплатах образованных сотрудников вызван заменой «белых воротничков» на ИТ-системы.