Организационное поведение: Практикум
Шрифт:
Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду.
Мы отвечаем перед своими работниками – мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний
Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными.
Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами – хорошо работать и платить налоги. Мы должны помогать улучшать системы образования и здравоохранения.
Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.
Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы – развиваться, ошибки – исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды.
7.5. Разбор конкретной ситуации «Проведение совещания в компании „Сигма“ [16]
Цель.
Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере. Задание.
Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.
1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?
16
Составлено на основе конкретной ситуации с «Программой Медэкс».
2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?
3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).
4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?
5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?
6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?
Ситуация.
Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.
Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».
Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел
Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»
Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»
Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»
Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ „Сигма“ по крайней мере на 30 %».
Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»
Толмачев: «Я не знаю».
Михайлов: «Алексей, сколько?»
Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».
Дворецкий: «Мне кажется, около 80 %».
Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»
Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».
Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании „Эппл“».
Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».
Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».
Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».
Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ „Сигма“? Разве компании „Медсистем“ и „ТМС“ не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».
Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».
Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»
Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».
Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».
Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».
Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».
Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»
Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».
Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».
Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % и посмотреть, что произойдет? Увеличила же „ТМС“ свою цену на 35 % в год».