Организационное поведение: учебное пособие
Шрифт:
12.5. Оценка работы, выполняемой за рубежом
Работа в транснациональных масштабах и необходимость ее оценки ставит перед руководством компаний следующие основные вопросы.
1. По каким стандартам нужно оценивать работу за рубежом?
2. Кто должен оценивать работу?
3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы? [185]
Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте.
185
Управление
1. Этноцентрический (вы исходите из стандартов, которые установлены у вас на родине).
2. Полицентрический (вы оцениваете выполнение работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой проводятся операции вашей компании).
3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона).
4. Геоцентрический (вы работаете с учетом глобальных стандартов).
Хотя теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения организации, на практике два этих процесса протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой единицы. И наоборот: если подразделение не приносит доходов, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависят.
В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорация руководствуется этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и прочими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в денежные единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Вследствие этого корпорация может налагать на командированных сотрудников взыскания, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.
С другой стороны, если при оценке работы командированного сотрудника корпорация исходит из полицентрических и регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им предприятие усваивало новые стратегии, усиливающие позиции отделения на мировом рынке. Если компания при оценке работы командированных сотрудников исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой, в частности, совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всем мире, что, в свою очередь, приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. Правительства стран, в которых компания осуществляет свои операции, к подобной политике могут отнестись довольно негативно. Эта дилемма в очередной раз ставит нас перед старой проблемой согласованности стратегий на национальном (или местном) уровне и стратегии совершенствования производства
Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника предлагается применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора.
1. «Производственный язык», на котором осуществляется коммуникация в этом производственном отделении (общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы).
2. Культурная дистанция.
3. Стабильность факторов, которые воздействуют на выполнение работы командированным сотрудником.
Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени производственным языком, то для общения с другими людьми как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуется больше времени. Чем больше культурных отличий, тем выше коэффициент индекса. Этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например быстро меняющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника должна быть умножена на 1,2, а для «сильно отличающихся» стран этот коэффициент вырастет до 1,6.
Кто должен оценивать работу – этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторых случаях у них может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьезное воздействие на работу командированного лица. С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, и стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру корпорации, и местное отделение.
При планировании и оценке работы американские транснациональные корпорации в основном пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией. Европейские, японские и австралийские транснациональные корпорации исходят из других принципов: в управлении человеческими ресурсами они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является тот факт, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.
Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:
1) компенсаций – адекватна ли компенсация выполняемой сотрудником работе за рубежом;
2) репатриаций – будет ли зарубежная командировка сотрудника способствовать его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации после того, как он вернется домой.