Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".

КЕЙС: ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС

В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний правления введены обязательные "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих "ТМ-совещаний" председатель правления делится опытом личного освоения очередного инструмента "Учебного

органайзера" и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: "Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?"

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

КЕЙС: КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ

В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала "Excel-систему для секретаря" одним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся "напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию "Внимание ко времени и эффективности", описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его "внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Анкетирование и оценка достоверности данных

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его "Персонал-технологии". Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки "материализованности" тайм-менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.

Аналогично

респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны "социально ожидаемые" ответы. В этой "социальной ожидаемости" кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону "правильных" ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты "ТМ-идеалом", менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта "социальной ожидаемости" анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо "репрессий". Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

"Завышенные" ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

"Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое "приоритетная задача". Возможно, под приоритетным понимается "срочное" и/или "обязательное/неизбежное", но не "работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень"".

Еще один пример, достаточно типичный, когда "в целом все хорошо", но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

"Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения "переданных по горизонтали" задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка "отношение к времени в команде хорошее" на фоне "достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки" означает, что в команде нет четкого понимания, что такое "эффективнаяработа команды", в чем должно выражаться "чувство эффективности" в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности".

Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть "открытых" вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента: