Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Шрифт:
Важное следствие "экономности" — "никто не возводит памятника хорошему стратегу" (китайская поговорка), поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций "взгляда, устремленного к образцу", сталкиваясь с "трением", сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.
Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное
Резюмируя и обобщая, непрожективный подход можно назвать "ленивым". Если традиционно мыслящий инженер или управленец задается вопросом: "Как это сделать?", то тризовски и непрожективно мыслящий — вопросом: "Как бы этого не делать?", но чтобы все произошло само. Учитывая качество, являющееся основным двигателем прогресса, нетрудно заметить, что главная роль в прогрессе принадлежит именно непрожективному подходу.
Формальное описание и область применимости непрожективного подхода
В третьей части книги мы уже проводили различение задачи и проблемы. Задача — когда у нас есть четкое понимание, чего мы хотим; проблема — когда это понимание абстрактно, неясно. Очевидна связь этих ситуаций с понятиями цели и надцели, введенными во второй части книги. Четкая, конкретная, измеримая цель уместна в задачной ситуации; абстрактная, размытая, не "зашоривающая" наше мышление надцель — в проблемной ситуации.
Эти определения дают нам ясное понимание областей применимости прожективного и непрожективного подходов. Прожективный подход применим в заданных ситуациях, когда мы можем четко ответить на вопрос: "Чего мы хотим?" Эта ситуация изображена на схеме так: имеется конкретный объект, чем-то нас не устраивающий (уровень К, в левой части схемы объект с "дырой"); есть модель этого объекта на абстрактном уровне (выше объекта, на уровне А, модель ясно показывает "дыру" в объекте); есть общие критерии на более абстрактном уровне, показывающие, что именно нас не устраивает в исходной ситуации (уровень АА).
Формальное описание решения задачи с помощью прожективного подхода (алгоритм изображен на схеме последовательностью стрелочек):
• анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А;
• фиксация "ущербности" ситуации с точки зрения критериев уровня АА;
• построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку цели — см. правую часть схемы);
• подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К до этого состояния;
• создание проекта использования этих средств.
На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:
• оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на схеме оценка обозначена треугольником);
• внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на
Непрожективный подход наиболее актуален в проблемных ситуациях. На схеме это отражено отсутствием четкого понимания проблемы, четкой модели на уровне А, но наличием понимания проблемы, беспокойства, неудовлетворенности на уровне общих критериев, на уровне АА. Последовательность решения проблемы с помощью непрожективного подхода:
• фиксация "ущербности" исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА;
• построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановка надцели — см. на схеме справа);
• рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;
• создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме нашего активного вмешательства.
На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:
• оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на схеме "поддержание процессов"; оценка обозначена треугольником);
• использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.
Важно пояснить, каким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А и К. На уровне К (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, изменение которой должно стать результатом нашей деятельности. В качестве такой системы, в частности, может выступать ситуация в целом, включающая управленца, управляемую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства и т. д.
Уровень А — это уровень моделей конкретных систем и их состояний. Например, в качестве примера цели как объекта уровня А может быть названа модель фирмы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть фирму к концу осуществления проекта: "оборот составляет …, прибыль превышает…" и т. д.
Уровень АА — это уровень моделей более общего характера. Например, надцель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: "Сделать фирму лидирующей в отрасли". Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отличают лидирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мы имеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать различные цели. Например, "увеличить долю рынка до.", "принудить главного конкурента уйти с рынка", а может быть, "сделать торговую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона". Надцель удобнее всего формулировать в виде противоречия, т. е. пары взаимоисключающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: "1) система не должна существовать, чтобы "факторы расплаты" были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы выполнять свою функцию").