Основы менеджмента: учебник для вузов

коллектив авторов 1

• наличие трудности и неясности процесса функционирования;

• подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;

• тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, так как четко не определены властные полномочия;

• чрезмерные накладные расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуаций;

• двусмысленность и утрата ответственности;

• возникновение трудностей с использованием

специалистов в данной организации в перспективе;

• частичное дублирование функций;

• несвоевременность принятия управленческих решений, характерно групповое принятие решений;

• конформизм в принятии групповых решений;

• нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;

• отсутствие полноценного контроля уровней управления;

• неэффективность в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. И хотя мы привели достаточное число недостатков данного вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительны.

На уровне предприятий матричного производства, безусловно, приоритет принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт ее применения в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. В этой связи ряд авторов отмечает, что в настоящее время вообще отсутствует практика успешного использования матричной модели, так как в этом случае нарушается один из основных организационных принципов – прямоточное прохождение информации по всем инстанциям [62]. Невозможно четко определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как скоро документы придут к руководителю проекта.

Зарубежные исследования отдают предпочтение дивизиональной структуре. По оценке экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.

И все-таки в качестве примера можно привести вполне работоспособную, хотя и не совсем эффективную структуру отдельных подразделений ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура используется в ОАО «АВТОВАЗ» при проектировании новых моделей в конструкторских и технологических работах с выделением ру-ководителей проектов. В проектном управлении выделяют главных инженеров проектов, в дирекции по техническому развитию – директоров проектов и программ, несущих комплексную ответственность за руководство и выполнение работ. Пример такой матричной структуры управления представлен на рис. 2.20.

В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства – формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строятся бригады, сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

 

• представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;

• замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный

руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и суммарной прибыли. В системе оплаты труда предусматривается тесная зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и достигнутыми общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в той или иной форме. Это становится возможным в результате включения в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

«Новые» организационные структуры

Прогноз адаптации структуры можно проследить на примере наиболее эффективных компаний, в которых и происходят процессы, позволяющие сделать такие предположения [4]. К ним относят:

Рис. 2.20. Пример матричной структуры в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»

• эдхократические;

• многомерные;

• партисипативные;

• сетевые;

• виртуальные.

Эдхократические организации. Эдхократия – это одновременно и ОСУ, и управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастического характера деятельности (НИОКР, консультационная и инновационная деятельность и т. п.).

Многомерные организации. Характеризуются горизонтальными механизмами матричного типа, действующими в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляет комплекс «центров планирования» и «центров прибыли» по определенной группе товаров. Так, Р. Акофф [1] определял возможность организации подразделения в многомерной структуре, что дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри нее.

Партисипативные организации. Такие структуры построены на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности. В парти-сипативных системах четко разделяются понятие власти, иерархии и демократии при действенной системе самоуправления.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний и сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности их деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в них. Так, известный ученый Питер Друкер отметил принципиальные основы изменения предприятий – от базирующихся на рациональной организации к основанным на знаниях и информации.