Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
• принцип полной ответственности: исполнители несут полную ответственность за свою деятельность перед руководством, руководитель, в свою очередь, несет ответственность за организацию действий подчиненного.
Для оценки эффективности управления прибегают к анализу эффективности процедуры делегирования, а чтобы она была эффективной, необходимо придерживаться следующих принципов:
• контроль над исполнением делегированных полномочий, который может осуществляться различными путями: поэтапно, по достижению цели, выборочно, по операциям технологического
• наличие вознаграждения за успешно реализуемые делегированные полномочия:
материального;
в виде большей функциональной самостоятельности;
в виде увеличения свободы действий;
в виде повышения уровня престижа и др.
Процедура определения уровня и полноты полномочий непосредственно связана с объемом находящихся в работе задач, выполняемых каждым элементом, и числом элементов структуры подчинения.
Следующие принципы управления полномочиями позволяют выявить наиболее эффективные условия для деятельности элементов структуры управления (исполнителей и руководителей всех рангов):
• скалярный принцип – предполагает, что система полномочий, передаваемая руководителем подчиненному, должна содержать четкие, однозначно интерпретируемые инструкции выполнения тех или иных функций управления;
• достаточность и необходимость в ресурсах управления для получения ожидаемых результатов;
• принцип абсолютной ответственности – предполагает обоюдное разделение ответственности между руководителем и подчиненным за действия подчиненного, а подчиненный ответствен перед руководителем за действия по выполнению функциональных задач, определенных делегированными полномочиями;
• паритет полномочий – определяет уровень ответственности исполнителя за действия в пределах делегированных ему полномочий;
• уровень полномочия – определяет сохранение полномочий на каждом уровне управления;
• принцип единоначалия (баланс единоначалия) – зависит всецело от децентрализации управления в структуре и большого объема противоречий в системе, влечет снижение ответственности за результат. Чем выше централизация, тем больше полномочий и соответственно ресурсов по выполнению функций управления концентрируется в одном месте (уровне управления).
Методология организационного проектирования
Методология проектирования организационных систем – это совокупность процедур и технологий формирования и совершенствования структур управления основанной на выделении отдельных аспектов организационной системы [54].
В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организационного проектирования:
• синтез структур (моделирование);
• ситуационный подход;
• подход изменений;
• процессный подход;
• системный подход.
Подход, основанный на синтезе организационных структур (организационное моделирование), основан на выделении первичных элементов организации (работ, должностей, единиц информации, задач управления и т. п.), характеристик свойств и связей с последующей группировкой элементов подсистем (функциональных
Однако такой подход ограничен узостью «среза» организационной системы, а именно связей и отношений между работами, должностями, личностями в от-рыве от выбора процессов управления, форм мотивации работников, показателей планирования, экономических механизмов и т. п. Поэтому найденные структурные решения могут приходить в противоречие с другими сторонами реальных условий. Следует отметить, что сама организация рассматривается как закрытая система, т. е. практически не учитывается зависимость организационных форм управления от воздействия внешних факторов, а также не просматривается принципиальная разница между механистическими и органическими системами управления.
Кроме этого, при постановке задачи синтеза организационной структуры необходима точная и достоверная информация об элементах слияния, однако это не всегда выполнимо из-за отсутствия данных из объективных источников информации и значительного числа взаимосвязей. Проблема формирования организационной структуры ставится как проблема внешнего по отношению к ней проектирования, при этом недооцениваются многие аспекты, обусловленные внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который в определенной степени обеспечивается изнутри с реальным участием в нем членов организации.
Ситуационный подход. Основа данного подхода – типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы.
Использование данного подхода позволяет получить более полный набор типовых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы.
Процесс проектирования организационной структуры в рамках указанного подхода разбивается на два этапа:
1) осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора;
2) исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры.
Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проектирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой – является достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных условий и привлекать оптимальные методы решения.