Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
Кроме того, следует учитывать, что менеджер, на которого возложены ответственность и полномочия по принятию решений, должен владеть информацией в пределах полномочий и ответственности и иметь необходимые ресурсы по реализации задач управления.
Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:
• каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту
• при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов;
• наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.
Проблема сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.
Особо следует остановиться на понятии «власть», которое очень часто воспринимается как синоним слова полномочия. Однако между ними существует определенная разница.
Полномочия – это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации либо то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.
Власть – это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.
Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь требуемых полномочий.
Следовательно, процесс делегирования предполагает:
• преобразование проблемы в целевые задачи и распределение их решения по сотрудникам;
• передачу полномочий наиболее компетентным сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач ;
• разъяснение сотрудникам обязанностей, вытекающих из должностных инструкций и определенных для них заданий;
• систематический контроль деятельности сотрудников.
Исследование сущности процесса делегирования предполагает прежде всего анализ целевых функций, направленных на то чтобы:
• разгрузить вышестоящих руководителей от рутинных и несвойственных управленческих задач, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• совершенствовать информационно-коммуникационные процессы как в пределах конкретного уровня иерархии управления, так и между уровнями структуры, что позволяет повысить эффективность деятельности нижестоящих звеньев;
• активизировать у активных элементов организационной структуры общесистемную составляющую целевой функции организации, усилить степень их вовлечения в процесс управления и заинтересованности в общих результатах деятельности организации. При этом необходимы такой объем и масштаб делегируемых полномочий, которые позволят создать положительную
Однако кроме непосредственного решения функций управления к задачам, решаемым на высших уровнях, можно отнести и чисто организационные моменты. Так, например, распределение времени у менеджеров высшего производственного звена по отдельным видам укрупненных работ иллюстрирует табл. 3.1, показывающая пооперационный состав работ по организационному управлению для промышленного предприятия (в среднем) [48, 55, 71, 73, 76].
Таблица 3.1
Пооперационный состав работ, % к рабочему времени
Обобщение операций по фазам выработки нового знания (принятие решений, анализ, подготовка к ним) показывает удельный вес операционных действий руководителя в общем объеме его функций. Данные по типам операций приведены в табл. 3.2, а удельный вес операций в разрезе выполняемых функций – в табл. 3.3.
Данные табл. 3.3 показывают, что наибольший объем операций в настоящее время приходится на учетно-аналитические функции в ущерб другим.
Так, в современных условиях хозяйствования все большую роль начинают играть новые функции управления, возникающие на нынешнем этапе [40, 53, 76], и в частности маркетинг, внешнеторговая деятельность, инвестиционная и инновационная деятельность, прогнозирование и др. Однако основной упор в трудоемкости выполнения функций все еще делается на традиционные виды деятельности (табл. 3.4).
Таблица 3.4 показывает, что основная нагрузка выполняемых функций по производству, распределению и реализации падает на производственно-техническую, экономическую деятельность и материально-техническое снабжение. При этом, анализ данных показывает, что от 50 до 80% времени руководящего состава затрачивается на несвойственные им функции.
Оптимальный объем полномочий, потенциально необходимый и достаточный для решения задач управления, который и следует делегировать в организационные звенья структуры, обусловлен целым рядом факторов, к числу которых относятся:
• степень реализуемости делегированных полномочий конкретным элементам организационной структуры (работникам управления);
• соответствие передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им решений [68];
• соответствие решаемых задач уровню иерархии в структуре управления;
• качество информационного обеспечения, требуемое априори для эффективного решения делегированных задач [5, 6];
Таблица 3.2
Пооперационный состав работ,% к рабочему времени
Таблица 3.3
Удельный вес операций по функциям управления
Таблица 3.4
Трудоемкость выполнения функций по сферам деятельности
• технология решения делегированных задач и адекватность выбранных методов решения структуре решаемой проблемы.
Масштабы делегируемых полномочий, концентрируемых на разных уровнях управления, определяются рядом факторов: