От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
7.00
Несостоявшиеся великие компании
6
3
50,00
5.50
Всего по компаниям для сравнения
17
10
58,82
6,47
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ
ОТРАСЛЕЙ
Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с
показателями остальных отраслей, которые включены вStandardPoor’s Analyst’s Handbookза период с
момента
1)Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою
деятельность и которые включены в SPAnalyst’s Handbookсмомента начала преобразований до
1995.
2)Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований
соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной
доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
3)Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.
Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от
хороших результатов к выдающимся.
172
Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года
Компания
Годы, no
#
Индустрия, которая
Позиция
Деятельность
которым
отраслей наилучшим образом
отрасли
компан ии в
ведется расчет
соответствует деятельности
отрас ли (в
компании
%)
Abbott
1974-1995
70
Продукция для
28
40
здравоохранения
Circuit City
1982-1995
80
Розничная торговля
17
21
FannieМае
1984-1995
90
Ссудно-сберегатсльная
69
77
ассоциация [74]
Gillette
1980-1995
76
Косметика
19
25
Kimberly-Clark
1972-1995
64
Товары для дома
18
28
Kroger
1973-1995
66
Розничная торговля
12
19
продовольствием
Nucor
1975-1995
71
Сталь
70
99
Philip Morris
1972-1995[75]
57
Табак
2
3,50
Pitney Bowes
1974-1995
70
Компьютерные системы
68
97
Walgreens
1975-1995
71
Розничная торговля
13
18
медикаментами
Wells Fargo
1983-1995
84
Крупный региональный банк 64
76
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ
В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО
СРАВНЕНИЯ
КОМПАНИИ
АР
АР колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкиеакции, запускались модные
программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки
газетных статей о АР в период ее упадка звучали так: «Труба перемен зовет», «Просыпающийся
гигант», «Обновление АР» или «Большие ожидания». Так и не случилось.1
Addressograph
Состояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняла донкихотовский
поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшись конкурировать в бизнесе
офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный
директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно «хирургу, который исчез из операционной во
время операции на мозг», этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава
компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не
одно, а два банкротства.2
Bank of America
В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых
технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное.
Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались
осуществить собственную «культурную революцию», наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства.
Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались
173
от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка
провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3
Bethlehem Steel
Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем
опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент
конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова
вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и