От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
придерживались табачного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес.
Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибыли. Как красочно было описано в книге
«Варвары у ворот»[50], руководители R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного
обогащения через захват контроля в совете директоров.26
Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью
стратегической
ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете
стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть,чтопробуждает страсть в вас и в
тех, кто вокруг вас.
В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по
поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем:мы должны
заниматься только тем, что нас действительно увлекает.Руководители Kimberly-Clark перешли на
потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из
руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет обаяния подгузника».27
Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных
систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с
таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», - написал один журналист о главе Gillette в
1996году.28 В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, 81
соответствовавший их «концепции ежа». «Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о
приеме на работу», - написал репортерWall Street Journal,который упомянул, что одна из выпускниц
престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в
отношении дезодоранта фирмы.29
Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в
лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это
должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald’s, или увидеть обаяние в
подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, чтоониувлечены тем,чтоони делают, и
увлеченность эта глубокая и искренняя.
Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-
процесса как таковой (хотя
является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены
механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но онибылиодержимы идеей помочь
людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о
собственном доме.
Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое
время, сказала нам: «Это была компания, сделавшая владение собственным домом реальностью для
тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно
пытались сохранить, защитить и укрепить компанию».30 Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как
постепенно исчезают неблагополучные районы, потому что люди приобретают собственное жилье, я
работаю с новым зарядом энергии».
ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД
БРАВАДОЙ
В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания
«концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не
так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что
перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете
видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете
встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию
ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не
помеха.
Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы
реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались
неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им
постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья
или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!) Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным
для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался