От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
75
простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний
бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного
регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука.»15 Райхард сконцентрировал все внимание
сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16
прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в
пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»17
Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному
признанию, «мантрой». В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было
не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться
на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не
отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали
бы лучшими».
Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы.«Концепция ежа» - это не цель стать
лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это
пониманиетого, в чем выможетебыть лучшим. И это различие исключительно важно.
Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием
и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч-
шими в мире и, что одинаково важно, в чем онине могут статьлучшими. Именно это и определяет
основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.
Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти
идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем
бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным
бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза
выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих
пятнадцати лет. Одно важное отличие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание
того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.
Abbottначала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам.
стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая
прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что
Merckи другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей
фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов
Dallas Cowboys.
Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической
компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в
чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс
стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке
продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.
Abbottначала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным
больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить
стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре
добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает
здравоохранение более экономичным.18
В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от
лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото-
рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.
Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая
признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21
Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и
«концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и
десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире.А ест вы не можете быть лучшим в