От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Коллинз Джим

погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть

ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в

следующем: внутренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам

лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими

ограничениями,

но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они

наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и

направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал

Билл Ривас из Circuit City.
– Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые

верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров

магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность.»9 В некотором смысле, Circuit City стала

для розничной торговли тем, чем McDonald’s - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то

до невероятности постоянные.

Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новые виды

продукции, такие как компьютеры, видеоплейеры (a McDonald’s добавила завтраки Egg McMuffins). Но в

любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная разница между нами и всеми

остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден.
– Они не смогли расти, а мы смогли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей

стране.»10 В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и

опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.

По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с

дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить

дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающихса-

модисциплиной.Затем следует дисциплинированноемышление.Вам необходима дисциплина, чтобы

смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам

также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей

собственной «концепции ежа». И последнее - это дисциплинированныедействия,что и является темой

этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисцип-

линированным

действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплинированные действия без людей, 92

обладающих самодисциплиной, невозможны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного

мышления - это верный путь к катастрофе.

И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много

организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем

промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие

самодисциплиной, и толькозатемможно переходить к дисциплинированным действиям в рамках

системы, которая построена на основе «концепции ежа».

Дисциплинированные

Дисциплинированное Дисциплинированные

люди

мышление

действия

ПОЛОЩИТЕ ТВОРОГ

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как

«дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие»,

«разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «после-

довательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие

материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно

отсутствовали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях

отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового

класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднемкаждый

деньво время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 км и пробегал 17

миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким

содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт - человек, сжигавший, по

крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого

слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было

необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание

этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в

серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда

представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной