От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и
1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую
очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на
обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности
конкурентов или изменений во внешнем мире.
С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor
время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее
совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая
всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по
объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника
превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в
Nucor,бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.
Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у
Nucor:плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у
них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один
из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось
защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63
Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон
и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин-
тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни
делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были
настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не
фанатически следовать своей «концепции ежа».
ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ
ДЕЛАТЬ
У вас есть список того, что нужно сделать?
А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?
Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши
списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще
больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся
результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно
прекратить делать.
Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно
прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с
долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для
наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит.
– Мыне будем делать
это.»мОн рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он
просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений
сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества
управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой
механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать
человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль
человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в
моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а
не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66
Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с
помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл
составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько
100
потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения
компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.
В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск
ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не
получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько
получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы-
ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.
Kimberly-Clarkне просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес
потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и