Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Шрифт:
К сожалению, и принципы, и требования к оценочным действиям не всегда соблюдаются (особенно в небольших компаниях, где нет отдела персонала, главного разработчика и ответственного за оценку подразделения). Как правило, это происходит из-за недостаточного профессионального уровня экспертов (линейным менеджерам бывает невыгодно объективно оценивать своих подчиненных, а иногда они просто не способны или не готовы это делать) или некачественной организации самого процесса оценки (отсутствует письменная регламентация процесса, с результатами оценки менеджеров не знакомят).
С точки зрения организационных моментов
• без присутствия человека, по его анкетным данным, рекомендациям, отзывам;
• с присутствием человека, через структурированное интервью или во время неформальной беседы;
• путем выполнения сотрудником различного вида тестов и задач;
• во взаимодействии с другими людьми, через групповые дискуссии, деловые игры;
• наблюдением за сотрудником (скрытым или явным) в различных (привычных или непривычных) для него ситуациях.
Результаты проведения оценки могут выражаться разными показателями, как количественными, так и качественными, например, в результате оценки сотрудника можно получить:
• «индивидуальный профиль личности», включающий в себя профессиональные и индивидуально-психологические характеристики человека;
• уровень степени соответствия этого человека условиям и особенностям рабочей деятельности;
• рекомендации по оптимальному использованию данного сотрудника в отделе продаж, по его «проблемным зонам», возможностям управленческого воздействия на него, потенциалу его совершенствования и развития;
• возможность учитывать совместимость людей при формировании проектных групп;
• данные для оптимальной разработки планов развития и обучения сотрудников;
• индивидуальный карьерный план каждого сотрудника;
• информацию о необходимых мотивационных воздействиях на сотрудника.
Показатели результативности менеджеров по продажам оцениваются за определенный период (год, квартал, месяц) и используются для получения сравнительных данных.
• Результаты одного менеджера сравниваются с результатами другого, и выбирается наиболее лучший результат, далее показателям всех менеджеров присваивают места – рейтинг, начиная с первого – самого высокого результата работы (таким образом, выявляются самые сильные и самые слабые «по результативности» сотрудники).
Этот метод оценки называется «ранжированием» – его применяют для подведения итогов соревнования между продавцами на звание «лучший» или в случае сокращения штата – здесь уже выбирают «худших» по рейтингу результативности.
• Сравниваются данные одного менеджера по продажам, но за разные периоды (результаты работы за этот квартал по сравнению с предыдущим, достигнутые им показатели сравниваются с поставленными на период целями и задачами).
В соответствии с задачами оцениваемых мероприятий показатели результативности сотрудника могут оцениваться как по качественным, так и по количественным характеристикам.
Количественные показатели результативности сотрудника (объем продаж, прибыль, наценка или количество новых клиентов) применяются для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Оцениваются
Оценка качественных показателей деятельности (знания продукта и технологии продаж, уровня взаимодействия с клиентами и внешнего имиджа менеджера) влияют больше на профессиональное и карьерное продвижение персонала – перевод на новую должность, участие в корпоративном обучении, назначение куратором нового сотрудника. Качество рабочей деятельности в основном оценивается руководителями или специальными экспертами субъективно и выражается в «балльном» или «весовом» показателе.
Контролировать процесс продаж и достижение сотрудниками целей подразделения можно с помощью оценки исходных показателей в определенных «контрольных точках» рабочей деятельности. Оценивая, например, на начальном этапе процесса привлечения новых клиентов количество звонков, сделанных менеджером потенциальным клиентам, можно судить, какой результат он получит на выходе «воронки продаж».
В любом случае оценивать работу сотрудника можно только на основании показателей, на которые он может влиять и контролировать.
Несмотря на то, что система оценки сбытового персонала функционирует в соответствии с определенными принципами и требованиями, разработанными в компании, в каждом отдельном подразделении работают сотрудники разных должностей и уровней, поэтому параметры и критерии их оценки различны. Если мы оцениваем рабочую деятельность сервис-менеджера, то основной его функцией является качественная работа с документами и базами данных, поэтому показатель «работа с документами» должен быть описан более детально, чем, например, у менеджера по развитию.
Рис. 41. Показатели эффективности работы сотрудника
С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.
Рис. 42. Оценочные шкалы работы сотрудника
Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:
5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.