Открывая организации будущего

Лалу Фредерик

Производственные и сборочные компании. Многие производственные компании, такие как производители автозапчастей, игрушек и одежды, имеют относительно короткие цепочки создания стоимости и могут использовать по образцу FAVI структуру из параллельных команд.

Сельское хозяйство. Крупные фермы могут работать параллельными командами, созданными в зависимости от географического региона, типа выращиваемой культуры или скота.

Школы. Большие учебные заведения могут быть разделены на более мелкие самоуправляющиеся команды. В идеале они располагают собственными классами и учительскими,

чтобы создать ощущение сообщества внутри такой мини-школы, как это делают в Берлинской евангелической школе (ESBZ).

Больницы. Больницы также могут принять структуру самоуправляющихся команд. Большинство подразделений больницы представляют собой естественные команды медсестер и врачей (например, команда ортопедии, команда кардиологии, команда «скорой помощи») и команды вспомогательных служб (лаборатория, техническое обслуживание и т. д.).

Фонды и некоммерческие организации. Крупные некоммерческие организации, такие как RHD, также склонны естественным образом группироваться в команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов.

Государственные службы. Подобно некоммерческим организациям, почти все госслужбы легко разбиваются на команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов.

Длинные цепочки создания стоимости

Когда цепочки создания стоимости сравнительно длинны, модель параллельных команд не работает. Невозможно разделить банк или фармацевтическую компанию на мини-банки или мини-аптеки (однако это возможно на определенных участках цепочки: отделы продаж в фармацевтике или отделения банков могут представлять собой самоуправляющиеся команды). В этом случае имеет смысл прибегнуть к системе индивидуальных контрактов и вложенных структур.

Модель индивидуальных контрактов Morning Star естественным образов отвечает непрерывному и относительно стабильному процессу, какие можно встретить в химической, пищевой промышленности или на длинной сборочной линии. На каждом значимом участке процесса часто заняты лишь несколько человек, таким образом, вложенные структуры могут и не понадобиться. Посредством индивидуальных контрактов сотрудники заключают открытые и ясные соглашения со своими коллегами непосредственно справа и слева по цепочке.

В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные, но и объемные, когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количество людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевтической компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокосмические компании, авиакомпании — примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратические вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить общую цель компании на менее сложные и более управляемые части.

Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-архетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное — понять, как ваши коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для координации своих усилий. Тематическое деление таблицы — размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости — поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно

для вашей организации, также важны. Выделите время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое время. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы можете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправления, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды.

Приложение 4

Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы

В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых организаций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления).

Оранжевые

Бирюзовые

Структура

1. Организационная структура

— Иерархическая пирамида

— Самоуправляющиеся команды.

— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд

2. Координация

— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний

— Собрания высшего руководства отсутствуют.

— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность

3. Проекты

— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов

— Радикально упрощенное ведение проекта.

— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.

— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов

4. Центральный аппарат

— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.