Открывая организации будущего
Шрифт:
«Я поняла, что говорят людям эти события: “Ты можешь стать цельным человеком. Эта часть тебя, может быть, не нужна тебе для повседневной работы. <…> Но ты можешь еще и жонглировать пятью шарами, и это круто. В пятницу вечером мы с удовольствием сядем, выпьем бокал вина, посмотрим на твое представление и оценим тебя по достоинству еще и с этой стороны”. Такие события — составная часть подхода, помогающего, как я думаю, ощутить: то, что мы есть на самом деле, во всей полноте, тоже искренне приветствуется. Потому что мы действительно рады этому, мы хотим это видеть»15.
Другой ритуал Sounds True — «Пижамный день» (Pajama Day). По уже полузабытым причинам кто-то когда-то предложил приветствовать весну особенным образом: каждый, кто пожелает, может позавтракать в офисе… в пижаме. Те, кто решились на это впервые, до того веселились во время завтрака, что решили провести в пижамах остаток дня. С тех пор это событие повторяется ежегодно. Сейчас уже 90% сотрудников
Любопытно, что ни Арт-салон, ни «Пижамный день» не были предложениями HR-службы или CEO. В среде, где безопасно и спокойно, можно быть самим собой, ритуалы вроде вышеописанных, кажется, возникают спонтанно. У каждого из нас глубоко внутри заложена потребность быть услышанным и увиденным во всей своей человеческой сути, как забавным и странным, так и серьезным и ответственным, и мы стремимся создавать связи между собой на всех этих уровнях.
Собрания
Собрания могут обнаруживать как лучшие, так и худшие стороны человеческой натуры. Если брать самые лучшие случаи, то на собрании присутствие других помогает нам вслушаться в себя, услышать то, что нас действительно беспокоит. Паркер Палмер называет это «услышать друг друга в речи» («hearing each other into speech»). К сожалению, по большей части собрания в компаниях представляют собой игрища наших эго, заставляющих наши души бежать прочь. Никто не любит теряться на публике, искать и не находить нужного аргумента в споре или видеть, как его точку зрения уничтожают на собрании коллег. Для ощущения безопасности и уверенности в себе некоторым непременно нужно навязать свою волю собранию и отстранить от принятия решений остальных.
Как уже было отмечено в предыдущих главах, в самоуправляющихся организациях проходит гораздо меньше собраний, а отсутствие «боссов» снижает уровень напряжения у присутствующих. Но и на совещании, где все равны, коллеги точно так же могут, по выражению Паркера Палмера, «идти напролом». Поэтому почти все организации, описанные в этой книге, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодействовать друг с другом с позиций целостности. Некоторые из установленных правил очень просты, другие более изощренны. В Sounds True каждое собрание начинается с минуты тишины (не считая случайного ворчания собаки под столом), чтобы помочь людям определиться со своими мыслями и чувствами на данную минуту. Некоторые из компаний, участвовавших в этом исследовании, начинают и заканчивают встречу со своеобразной переклички. В начале собрания участники приглашаются поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участников слушать себя, восстановить связь со своим телом и его ощущениями, развить способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух — это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не вносить их в обсуждение. Это также позволяет участникам узнать, в каком состоянии сейчас находятся остальные. Когда в этом есть необходимость, такой порядок помогает разрядить атмосферу. Участник собрания может сказать, например: «Я напряжен, потому что все еще озадачен, Питер, твоей реакцией на мое письмо. Я думаю, нам надо обговорить это после собрания». Когда в конце собрания каждый из участников еще раз возвращается к своим переживаниям в данную минуту, эмоции, не проявленные на встрече, — благодарность, восхищение, стремление, разочарование, сожаление — получают выражение. Так укрепляется культура честной обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде.
В CC&R собрания начинаются с чтения одним из присутствующих короткого отрывка. После нескольких минут тишины участники делятся мыслями, вызванными чтением (никто не обязан высказываться, и очередь говорить не передается по кругу, что могло бы стать еще одним, более утонченным способом «ломиться напролом»). Собрание часто заканчивается минутой тишины — временем поразмыслить над услышанным.
В FAVI вот уже много лет собрания начинают с того, что каждый участник делится короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возможностей, благодарности, праздника, веры в доброту и таланты других людей. Сосредоточение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистических целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание («На этом собрании я должен получить то-то и то-то»), и восстановить связь с более широкими нуждами организации. После нескольких лет такая практика
В FAVI имеется еще одна интересная традиция, связанная с собраниями. Расписание встреч вывешивается во внутренней сети, так что каждый может считать себя приглашенным на любое, чтобы поделиться своими опасениями или новой идеей. Каждый может узнать о том, что происходит в компании, и никто не может считать себя исключенным из процесса обсуждений.
Heiligenfeld, психиатрический и реабилитационный центр в Германии, использует комбинацию из описанных выше практик и добавляет к ней особый прием. Каждое собрание начинается одним из трех способов: минута тишины, минута тишины и чтения, минута тишины и шутка. Собрание продолжает ритуальный вопрос: «Кто сегодня будет звонить в колокольчик?» Доброволец берет тибетские колокольчики тингша, маленькие тарелочки, издающие красивый, кристально чистый звук. Если кто-то чувствует, что основополагающие принципы компании под угрозой или собрание более служит интересам эго, чем главной цели компании, он может зазвенеть. Правило гласит, что никто не имеет права говорить, пока звук не затихнет окончательно — а длится он на удивление долго. Во время молчания участники собрания должны обдумать следующее: «Работаю ли я сейчас над обсуждаемым вопросом ради блага организации?» Сотрудники Heiligenfeld уже настолько привыкли к этому обычаю, что одно появление колокольчиков возвращает обсуждение в нужное русло (вспоминая этот процесс, я понимаю: многие годы меня приглашали на совещания руководства в традиционных компаниях, и там говорили только от имени своего эго. Как бы помог один-единственный звук колокольчиков тингша!).
Тишина, чтение вслух, высказывания по кругу в начале и в конце встреч, похвала, открытость встреч для каждого сотрудника, колокольчики — все это очень простые способы держать эго под контролем и сделать собрание более продуктивным. Для собраний, на которых будут затронуты особенно чувствительные темы, приглашают фасилитатора со стороны. В RHD есть группа общих фасилитаторов: их всегда может позвать любая региональная команда. В Buurtzorg команды медсестер и медбратьев могут обратиться к региональному коучу. Берлинская школа ESBZ сотрудничает со сторонними фасилитаторами, к ним обращаются в случае необходимости входящие в нее мини-школы или ученический совет.
Некоторые организации пошли еще дальше. Для определенных видов собраний у них в ходу особый формализованный процесс принятия решений. Эти механизмы гарантируют, что голос каждого будет услышан и никто не сможет доминировать на собрании и навязать свое решение. В результате даже в самых сложных случаях конструктивные решения принимаются быстро и эффективно, невзирая на угрозу бесконечных дискуссий в поисках консенсуса. Холакратия довела подобные процессы до небывалого совершенства. Брайан Робертсон заметил: положительным побочным эффектом от внедрения формализованных процессов принятия совместных решений стало превращение собраний в мощные стимулы для личностного роста сотрудников.
«Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть кого-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться.
Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. Когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она препятствует кому-либо другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <…> Холакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”»16.
Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепухе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах.
Управление конфликтами
В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы испытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы появились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами.