Открывая организации будущего
Шрифт:
«В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толстого полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить его на плечиках, как одежду. Термобелье из более тонкого материала скатывалось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исключительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэкономил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. Кроме того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет
А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось придавать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить многофункциональную одежду»19.
Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование органического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза дороже, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля занимают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру.
Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы поддержать наше начинание.
Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глубокой целостности и соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, поддерживаются всем мирозданием в целом. Вероятно, этим и можно объяснить, почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем исходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекаться лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем решительный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затраты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок.
Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов затрат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзовых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что. Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда требуется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, может навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономические последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стандартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы учета.
Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, активиста или нарушителя спокойствия. По этой причине инициативы, касающиеся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это
В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологические и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения организации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из главного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разумеется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для участия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья.
Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда компания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициативой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей среды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему будете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результате усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории.
Глава 2.5
Стремление к целостности (HR-процессы)
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого богатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сделал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открытиях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доброте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жесткую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго берет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление разделения и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения конфликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офисов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процессы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, увольнение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кандидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под названием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замечательном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.