Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Многие программы признания следуют одному и тому же образцу: компания целенаправленно уделяет внимание всем группам сотрудников, которые вносят свой вклад в деятельность компании, и находит значимые для них способы отметить их заслуги. Обратите внимание: в предыдущей главе мы говорили о том, что признание достижений сотрудников позволяет выстроить атмосферу уважения. Здесь мы хотим донести следующую мысль: предоставляя всем сотрудникам независимо от их должности равные шансы на признание, вы можете создать у них ощущение справедливости. Например, сеть супермаркетов Nugget Markets ежегодно проводит состязания по упаковке (Bag-Off contest), в ходе которых работники торгового зала соревнуются за звание самого быстрого упаковщика. Помимо прочего Nugget использует эти состязания как возможность отметить каждого сотрудника магазина независимо от его должности. Одновременно с подготовкой магазинов к состязаниям проходит
Программы взаимного одобрения зачастую недооцениваются – а они могут быть дать сотрудникам прекрасную возможность почувствовать себя полноправными членами организации. Такие программы не только позволяют работникам самостоятельно отмечать заслуги коллег, добившихся успеха, но и запускают уравновешивающий механизм, благодаря которому любой сотрудник, взаимодействующий с другими сотрудниками, получает право на признание. Erickson Retirement Communities – компания из Балтимора (штат Мэриленд), управляющая сетью жилых комплексов для пенсионеров, – присуждает звание «Лучший из лучших» (Best of the Best) одному сотруднику с нормированным рабочим днем и одному сотруднику с ненормированным рабочим днем из каждого комплекса и из центрального офиса. Претенденты на эту награду должны быть отмечены коллегами, жильцами комплекса или посетителями за распространение корпоративной культуры и ценностей и за усилия, благодаря которым Erickson является выдающимся местом для работы и жизни. Победитель объявляется в ходе посещения каждого комплекса командой руководителей компании, так что руководители могут лично вручить лауреату памятный значок и поздравить его в присутствии коллег. Помимо этого лауреат премии получает финансовое вознаграждение и другие подарки, выбранные руководством комплекса или подразделения.
Непредвзятость
Если чувство равенства – это убежденность сотрудников в справедливости процессов и ощущение своей принадлежности к организации наравне с другими сотрудниками, то понятие непредвзятости связано с убежденностью сотрудника в том, что решения принимаются беспристрастно. Сотрудник убежден в непредвзятости компании, когда верит, что руководство компании избегает фаворитизма и активно добивается справедливости при оценке и назначении людей на те или иные должности. Другими словами, ваши подчиненные должны быть уверены в том, что вы принимаете решения, руководствуясь правильными принципами и соображениями, а не политикой, дружескими чувствами или личными интересами. Непредвзятость – самый сложный из трех аспектов справедливости, что подтверждается низкими контрольными значениями в исследованиях и нашим собственным опытом в роли коучей.
Сложности с непредвзятостью возникают у лидеров по нескольким причинам. Очень трудно продемонстрировать сотрудникам свою заботу так, чтобы это не было истолковано как наличие любимчиков, и еще труднее принять важное решение так, чтобы не нашлось людей, считающих, что у них есть идея получше, – особенно если речь идет о том, чтобы отметить чьи-то заслуги или повысить кого-либо в должности. Наш опыт показывает, что менеджеры терпят провал в этом вопросе именно тогда, когда чересчур озабочены соблюдением равновесия! Зачастую самое правильное в таких ситуациях – просто проявить максимум заботы. Если же речь идет о трудном решении, то следует сделать процесс его принятия максимально справедливым – как правило, это наилучший вариант для всех, кого это решение затрагивает.
Многие ситуации, связанные с ощущением непредвзятости, благополучно разрешаются благодаря правильно налаженной коммуникации. Менеджеры, в свою очередь, охотнее вступают в коммуникацию тогда, когда могут твердо отстаивать свое решение. Мы часто советуем менеджерам принять то решение, которое они считают правильным, подготовиться к последствиям и спланировать коммуникацию. Парадоксально, но факт: если менеджер пытается найти решение, у которого гарантированно не будет никаких негативных последствий, либо не готовит план коммуникаций заранее, принятое им решение с гораздо большей вероятностью окажется в той или иной мере несправедливым. И здесь маяком как для менеджера, так и для организации вновь могут послужить руководящие принципы и ценности компании. Они помогают менеджеру найти такое решение, которое отвечает философии организации и находится в согласии с другими решениями – а это и есть отличительный признак непредвзятости.
В ряде компаний требования справедливости глубоко встроены в систему ценностей, что закладывает основу для непредвзятости, задавая корпоративные стандарты принятия решений. Руководители отличных компаний-работодателей прикладывают дополнительные усилия, добиваясь того, чтобы этот принцип был понят и принят менеджерами всех уровней.
• Миссия
• Сотрудники всех уровней компании CH2M HILL руководствуются «Маленькой желтой книгой» (Little Yellow Book), написанной бывшим председателем совета директоров и одним из основателей компании, который пользуется заслуженной любовью сотрудников. Вот одна из мыслей, приведенных в этой книге: «Руководители очень часто говорят: „Я хочу, чтобы ты сделал вот это“ или „Мне нужно, чтобы ты сделал вот то“. В этом случае лучше сказать: „Будет очень здорово, если ты сделаешь вот это“ или „Согласно правилам фирмы нужно сделать вот то“. Мы поступаем так или иначе не в соответствии с нашими личными желаниями, а потому, что так будет лучше для компании». Лидеры принимают эти слова очень близко к сердцу! Когда мы проводили интервью с высшими руководителями компании CH2M HILL, многие из них приносили с собой на встречу экземпляр этой книжки.
• Один из элементов «Миссии в движении» (Mission in Motion) компании Bright Horizon гласит: «Играй на опережение: помогай формировать новое поколение лидеров». Они уделяют этому самое серьезное внимание: действующая в компании программа планирования замещений (Succession Planning Program) предполагает выявление будущих лидеров и составление для них индивидуальных планов развития. Индивидуальные планы развития служат поддержкой для тех, кто вносит весомый вклад в деятельность компании, и позволяют им двигаться вверх по карьерной лестнице. Менеджеры оценивают свои команды, измеряют их текущую производительность и потенциал на основе объективных критериев, дают обратную связь сотрудникам и вступают с ними в честный и открытый диалог, чтобы управлять их карьерным ростом.
Почему ценности компании приобретают такое значение, когда речь заходит об ощущении непредвзятости? Ни одна программа или инициатива не может сама по себе обеспечить правильное поведение менеджеров; менеджерам даны полномочия принимать решения, а руководители и сотрудники обязаны предоставить им определенную степень самостоятельности в этом вопросе. Четкий набор ценностей, наличие ярких примеров для подражания и четкое разъяснение того, насколько важна справедливость в принятии решений, гораздо более действенны, чем правила и процедуры. Это не значит, что правила и программы для поддержки справедливости не имеют значения, – но о непредвзятости свидетельствуют не они сами, а их исполнение и результаты.
Возьмем вопрос карьерных продвижений. Если карьерные назначения совершаются справедливым образом, принцип «выдвижения изнутри» способен создать ощущение непредвзятости. Когда новое назначение получает человек, который зарекомендовал себя хорошим работником и пользуется уважением коллег, сотрудники в большей степени склонны считать его карьерное продвижение заслуженным. Компания может облегчить этот процесс, если постарается быть в курсе того, кто из сотрудников хочет сделать шаг наверх, и поможет этим людям приобрести нужные навыки. Благодаря внутренним продвижениям сотни тысяч работников сети супермаркетов Publix Super Markets сумели достичь своих карьерных целей, начав с нижних позиций и периодически проходя обучение на протяжении всей карьеры. Специальный управленческий процесс ROI (Registration of Interest – «регистрация заинтересованности») [16] в Publix позволяет сотрудникам официально обозначить свое желание занять менеджерскую должность в розничной сети. Этот процесс позволяет компании определить карьерные устремления сотрудников и помочь им подготовиться к выполнению задач, которые они хотят на себя взять. В тех организациях, где существуют похожие процессы, сотрудники знают, что назначение на должность происходит только после того, как рассмотрены заявки всех, кто обозначил свой интерес к данной должности, и устранены пробелы в необходимых навыках. Для персонала Publix принцип непредвзятости является понятным не потому, что процесс ROI прописан в документах компании, а потому, что они видят, как эта программа реализуется на практике и приносит свои плоды.
16
Игра слов: общепринятый смысл аббревиатуры ROI – return on investment (возврат инвестиций), экономический показатель, используемый, в частности, для оценки эффективности инвестиционных программ. – Прим. пер.