Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Робин Дженнифер

• Компания REI предлагает сотрудникам «приключенческие гранты» – сумму до 300 долларов на экипировку с символикой REI для целей активного отдыха (например, для восхождения на вершину или участия в соревнованиях по триатлону). Эта льгота выстроена таким образом, чтобы поощрять времяпрепровождение на природе – основу торгового бизнеса REI.

Глубинная суть этих программ – забота о личности и обществе. Они встроены в культурный контекст компании и говорят каждому сотруднику: «Ты – часть компании, один из нас», – а это в конечном итоге и есть то, что люди хотели бы услышать: они важны для компании.

Императивы лидера

Начнем с одной истории, которую рассказал Джек Де-Питерс, старший вице-президент по операционной деятельности компании Wegmans, и которая сводит вместе несколько

ключевых аспектов уважения. «Однажды Боб Уэгмен попросил магазины нарезать и выложить мясные деликатесы определенным образом. Это стали делать не совсем так, как он себе представлял. Не важно, о каком из магазинов речь, – важно, что работники из отдела деликатесов старались выполнить его пожелание. Одна из сотрудниц, Бет, работавшая на полставки, пришла к управляющему магазина и сказала: „Можно мне попробовать? По-моему, я знаю, чего он хочет!“ У нее у самой, надо сказать, в это время были кое-какие финансовые проблемы, из-за чего обслуживающая компания отключила в ее доме отопление. А у нас в Рочестере довольно холодно. Один из коллег, случайно проезжая мимо ее дома, обратил внимание, что там темно, стал ее расспрашивать – и в конце концов она сдалась и созналась, что у нее нет денег на оплату счетов за газ и электричество. Узнав об этом, управляющий магазина выписал чек из нашего Фонда Духа щедрости (Spirit of Giving Fund) на полную оплату ее задолженности. Когда Боб Уэгмен приехал в магазин следующий раз, деликатесы были разложены ровно так, как он хотел. Он был в восторге и стал благодарить управляющего, а тот привел Бет. Боб крепко обнял ее, и она сказала: „Боб, спасибо вам за все, что вы делаете!“ – а он ответил ей: „Бет, мы квиты“».

Создайте атмосферу взаимного уважения

Помните, в чем состоит непременное условие искренности и неподдельной заботы? Управляющий магазина из нашей истории уважает своих сотрудников. Бет хочет, чтобы ее работа что-то значила и меняла к лучшему – и он предоставляет ей такую возможность. Ситуация сама по себе требует некоторого уровня сотрудничества. Наконец, когда она вызывается изменить выкладку продуктов, он оказывает ей поддержку. Примерно в это же время управляющему становится известно о том, что происходит у Бет дома, – и он предпринимает в связи с этим конкретные шаги. Он видит, что сотруднице нужна помощь, и берется ее оказать. А когда владелец компании Боб Уэгмен приезжает, чтобы отметить его заслуги, управляющий останавливает его и указывает на того сотрудника, который на самом деле заслуживает благодарности. Управляющий демонстрирует свое уважение к Бет как сотруднице и как личности – а Бет, в свою очередь, прикладывает дополнительные усилия для выполнения своей работы. Так возникает волшебный круговорот доверия.

Спуститесь на землю

Как и в случае надежности, за способностью менеджера демонстрировать уважение должна стоять искренняя забота о сотрудниках. Если сотрудник убежден, что менеджеры видят в нем не целостную личность, заслуживающую инвестиций, а «человеческий капитал», который в отчетности организации проходит прежде всего по статье расходов, он вряд ли сочтет существующие отношения уважительными в своей основе. Этика заботы может выглядеть чем-то незамысловатым, однако на практике заботиться о сотрудниках и с уважением относиться к их потребностям – весьма нелегкий труд. Человеческое поведение зачастую скорее эмоционально, чем рационально, и менеджеров вряд ли следует попрекать за то, что они стараются как можно скорее покинуть такие смутные и непредсказуемые сферы, как забота о людях. Однако мы в роли консультантов тратим очень много времени, обучая руководителей тому, как преодолеть свой дискомфорт и перестать избегать сложностей, связанных с поддержкой, сотрудничеством и заботой. Со временем они оттачивают свою способность искренне заботиться о сотрудниках.

Смотрите на мир глазами сотрудников

Руководители выдающихся компаний-работодателей хорошо понимают, как уважение – или его отсутствие – выглядит в глазах сотрудников. Они стараются поставить себя на место сотрудников и показывать такое отношение к подчиненным, которое тем хотелось бы видеть. Вот что говорит об этом Роб Бертон, глава компании Hoar Construction: «Я помню одного руководителя, который когда-то здесь работал. Он был прекрасным строителем. Это был пожилой джентльмен, который проработал здесь много-много лет, а я был еще мальчишкой. Однажды я подошел к нему и задал вопрос: „Как вы думаете, не стоит ли компании обзавестись самолетом?“ А он ответил: „Не твоего ума дело“. Или еще был случай, когда на месте проведения работ произошла авария,

и я попытался помочь ребятам чем мог. Я спросил их: „Мне подключиться – или вы сами этим займетесь?“ Они разозлились и стали на меня ругаться: „Само собой, мы сами этим займемся!“ Наорали на меня. Так что я знаю, что такое быть рядовым сотрудником в нашей компании. Всю эту работу я когда-то делал сам, и разные люди относились ко мне по-разному. Я знаю, что действует, а что нет. Мне кажется, у меня еще с тех пор засела в голове мысль, что если я возглавлю эту компанию, то все будет иначе».

Помните о том, что люди приходят на работу «целиком»

Вам нужно обращать внимание как на потребности, связанные с работой, так и на нерабочие моменты. Это не означает, что вы как менеджер обязаны давать сотрудникам советы относительно их семейных проблем. Но вы должны хорошо понимать, как личная жизнь может повлиять на рабочее настроение сотрудника, и активно работать с этим. В одной из выдающихся компаний-работодателей – бразильском подразделении Fiat – на проходной завода висят листы для подписей с изображением светофоров. Когда сотрудник приходит на работу, он отмечает свое актуальное утреннее состояние: подписывается рядом с зеленым сигналом, если он на месте и готов действовать, рядом с желтым, если он на месте, но не полностью включен в работу, и рядом с красным, если он физически здесь, но эмоционально или душевно отсутствует. Менеджеры и специалисты по работе с персоналом изучают эти листы и забирают с рабочих мест тех работников, которые записались в красную зону. Затем они беседуют с этими работниками и выясняют, могут ли чем-то помочь. Только представьте себе, до какой степени сотрудник должен доверять компании, чтобы вписать свое имя под красным сигналом светофора, – однако более 80 % сотрудников делают это хотя бы раз в год. А если вмешательство менеджера привело к тому, что сотрудник, расписавшийся в красной зоне, потом может поставить свою подпись под желтым или зеленым сигналом, это означает, что компания Fiat только что получила еще одного сотрудника, готового посвятить себя работе.

Будьте примером для подражания

Как лидер вы должны в обязательном порядке сами демонстрировать то поведение, которое хотите видеть на рабочих местах компании. Если вы сумеете задать такой тон, чтобы все люди в компании – и сотрудники, и руководители – отмечали дополнительные старания окружающих людей, с пониманием относились к непреднамеренным ошибкам, сотрудничали друг с другом и учились друг у друга, совместно решая возникающие задачи, а также проявляли заботу о личности в целом, это принесет вашей организации значительную выгоду. Все перечисленное – признаки уважительной рабочей обстановки, а вы как лидер играете ведущую роль в создании такой атмосферы.

Уважение:

проверочный список

Изучите приведенный ниже список, чтобы понять, насколько ваш образ действий соответствует тому, что сотрудники воспринимают как знаки уважения.

Поддержка

• Я даю людям возможность развиваться и проходить обучение в той степени, в которой это необходимо им для карьерного успеха.

• Я предоставляю окружающим честную и непосредственную обратную связь.

• Я знаю, какие следующие карьерные шаги нужно сделать каждому человеку, который находится в моем ведении, и изыскиваю для них возможности получить тот опыт, который нужен им для достижения своих карьерных целей.

• Я забочусь о том, чтобы подчиненные располагали всеми ресурсами, которые необходимы им для надлежащего выполнения своей работы.

• Я сознаю, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса.

• Я поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности.

• Я обсуждаю с подчиненными вопросы их роста и развития регулярно, а не только во время аттестации.

• Когда я считаю, что сотрудники сделали хорошую работу, или вижу, что ради выполнения какого-то задания они старались больше обычного, я говорю им об этом.

Сотрудничество

• Прежде чем принять решение, я прошу членов моей команды собрать мнения сотрудников своего и других подразделений.

• Я создаю обстановку, в которой мы можем вместе выбрать наилучший путь.

• Я обязательно возвращаюсь к разговору с людьми, которые поделились со мной своими мыслями или мнениями.

• Я забочусь о том, чтобы те люди, которых затрагивают мои решения, приняли участие в работе над ними.

• Я обращаюсь к своей команде за информацией, мнениями, предложениями и идеями.