Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой
Шрифт:
На переднем крае
Наступило новое время, и оно вывело на сцену других героев. В 2003-2005 годах инициативу больших трансформаций и фокус всех передовых идей, концепций и действий перехватил ретейл, который сам по себе был абсолютно уникальной отраслью.
В 2005 году, когда я переходил в ретейл и старался читать
Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.
Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.
Мне снова повезло. Я возглавил HR-подразделение одной из крупнейших розничных компаний (лидера на рынке товаров для спорта и активного отдыха), которая стремительно развивалась и к 2007 году заняла третье место по обороту в Европе в своей отрасли. (Упоминая в дальнейшем, я буду называть ее Компанией – с большой буквы.) В течение 13 лет мне довелось участвовать
Чтобы научиться работать с корпоративной культурой, лучше наблюдать за ней в течение длительного периода – эта сфера формируется и развивается небыстро. Дальнейшее содержание книги основано на моем долгом и многостороннем опыте работы в различных отраслях и компаниях и, подобно пазлу, состоит из множества элементов – кусочков практик, зачастую очень мелких. Часть из них я взял из одного времени, часть – из другого, часть – из третьего и собрал все вместе в единую картину.
Чаще всего в моей жизни складывалось так, что в одной компании мне приходилось непосредственно участвовать в начале процесса трансформации, а затем продолжать его же, но уже в другое время, в иной обстановке и компании. Удивительно, но я даже не всегда сразу мог понять, что столкнулся в новой реальности с продолжением того, что уже начинал делать раньше, но не успел завершить в связи с каким-нибудь очередным кризисом. Бывало и так: увидев продолжение процесса уже на новом месте, я осознавал ошибки, сделанные в прошлом: «Надо же, вот это-то мы тогда и не учли! Я даже не представлял, к чему это может привести! Теперь-то я знаю!»
В первом серьезном проекте я участвовал в 1993 году – сейчас 2021-й. Спустя почти 30 лет появилась возможность осмыслить, собрать вместе кусочки опыта и предложить его читателю в качестве целостной системы. И хотя на тему корпоративной культуры написано немало книг, дискуссии о ней не утихают, и каждому новому автору есть что сказать. Вероятно, это происходит потому, что сам объект обсуждения является многосторонним и чрезвычайно сложным. Но мы попытаемся основательно разобраться в нем.
Конец ознакомительного фрагмента.