Переосмысление заикания
Шрифт:
Это была только работа.
Но все это изменилось, когда эти шестеро женщин были сняты с производственной линии и им было выделено собственное рабочее пространство. С самого начала они были окружены вниманием исследовательской группы. Каждая женщина стала не каким-то безликим объектом на линии. Теперь она стала «кем-то».
Из-за того, что эти женщины были организованы в небольшую группу, им стало легче общаться, возникли дружеские отношения. Они начали проводить вместе досуг в нерабочее время, ходить друг к другу в гости, посещать вместе развлекательные мероприятия.
Отношения с их непосредственным начальником также претерпели изменения. Вместо босса, которого все боялись, их начальник стал тем, к кому они могли обратиться, кто знает
Исследование в помещении для намотки катушек было лишь одним из многих экспериментов, проведенных за пять лет. Результаты исследований в Хоторне были в итоге запротоколированы и опубликованы в 600-страничном труде профессором Гарвардской высшей школы делового администрирования (Harvard Graduate School of Business Administration) и двух старших руководителей управления Western Electric Company’s Hawthorne Works. Из полученных заключений, возможно, самым важным был вывод, что позитивные изменения можно понять, только рассматривая каждую группу с позиций социума. Нельзя было выделить что-то такое, отчего вдруг повысилась производительность труда женщин-намотчиц. Это не освещенность или какие-то иные физические изменения условий труда (хотя что-то из этого также оказалось полезным). Улучшения, которые произошли, объяснялись, прежде всего, воздействием сформированной социальной среды и теми способами, которыми это повлияло на производительность каждого отдельного члена группы. В заключительной части исследования авторы отмечают, что рабочую активность этой группы, а также их удовлетворенность и недовольство пришлось рассматривать как проявления сложной системы взаимоотношений.
Со временем это явление стало известно как эффект Хоторна.
Когда я наткнулся на эффект Хоторна, я был особенно взволнован, поскольку слова, используемые авторами, почти совпадали с теми словами, которые я использовал для описания явления заикания. Авторы описывали взаимоотношения в помещении для намотки катушек как систему, «которую следует рассматривать как целое, поскольку каждая ее часть может рассматриваться только в связи со всеми остальными ее частями».
ГЕКСАГОН ЗАИКАНИЯ
Подобным же образом в предыдущем эссе я писал, что заикание более точно следует понимать как интерактивную систему, составленную по меньшей мере из шести основных компонентов: поведения, эмоций, убеждений, намерений, восприятия и физиологических реакций.
В этой модели каждая точка влияет и подвержена влиянию со стороны каждой другой точки, так что любое изменение будет ощущаться в каждой точке сети, подобно капле, упавшей на паутину.
Взгляд на заикание как на систему, однако, не простая концепция для многих людей, особенно для тех, кто привык к простым объяснениям.
Заманчиво было бы отыскать единственную причину заикания, поскольку представление его в виде унитарной проблемы существенно облегчает задачу. Есть исследователи, которые считают, что заикание вызывается каким-то «глюком» в мозге, и посвятили свою жизнь поиску этой мозговой аномалии. Другие верят, что заикание – проблема эмоциональная. Или проблема времени. Или еще какая-то унитарная проблема. Мартин Шварц в своей книге «Проблема заикания решена» (Martin Schwartz. Stuttering Solved) даже уверен в том, что в один прекрасный день люди смогут сделать так, что их заикание исчезнет, как только они примут таблетку.
Такой
Предположим, например, что кто-то решил, что шестеро работниц из Хоторна в помещении, где они наматывали катушки, улучшили свои показатели, поскольку выработали более живое отношение к работе. Это заключение можно считать правильным, поскольку женщины никоим образом не могли улучшить отношение к менеджменту, работе и друг к другу без исходного сдвига в эмоциях. Тем не менее изменениям способствовало нечто большее, нежели положительные эмоции.
Их представления относительно менеджмента и друг друга также испытали позитивный сдвиг. Менеджеры уже не казались бездушными эксплуататорами, а, наоборот, были благожелательными и воспитаными. Сходным же образом разительно поменялось их восприятие своего начальника. Они больше не делили людей на «мы – они», для них все стали «наши». Усилия, направленные на улучшение, выглядели как «улучшения в интересах каждого», а менеджер воспринимался как хороший парень, заинтересованный и обеспокоенный их благополучием. Их намерения менялись по мере того, как они начали испытывать гордость способностью их маленькой группы выдавать больше продукции, нежели работницы в среднем по заводу. Они уже меньше сердились и ворчали, понизив тем самым уровень стрессовых физиологических реакций, могущих помешать их работе. Все эти факторы играли друг на друга и привели к образованию иной социальной среды, что, в свою очередь, дало начало иному типу поведения.
Вовлеченность эмоций, конечно, существовала, но только в качестве фактора. Повышение удовлетворенности и производительности у женщин явилось лишь бонусом эффекта Хоторна, в котором их эмоции, восприятие, убеждения, намерения и физиологические реакции взаимодействовали как система, создавая другой фон для работы. Если кто-то попробует понять происходившее, сосредоточившись только на одном аспекте этой системы, то не получит общей картины, необходимой для понимания сути вещей.
Давайте посмотрит, как эффект Хоторна применим к заиканию и, в частности, к различной степени успешности прохождения людьми курсов лечения.
Еще в середине 60-х я читал книгу под названием «Лечение, ориентированное на клиента» психолога Карла Роджерса (Carl Rogers. Client-Centered Therapy). Книга, которая не могла оказаться у меня в более подходящее время. Я два года трижды в неделю посещал курс психоанализа, который, похоже, очень слабо на меня воздействовал. Затем я прочитал книгу Роджерса, что позволило мне немного понять, отчего я не получал пользы от лечения.
В своей книге Роджерс предположил, что для успешности терапевту недостаточно быть последователем Фрейда, Юнга или кого-нибудь еще. По его мнению, гораздо важнее восприятие терапевта пациентом: степень доверия между клиентом и врачом, ощущение поддержки и возникающая у клиента самооценка.
Методика Роджерса была простой. Терапевт просто отзеркаливает благожелательно и заботливо то, что ему говорит клиент. Если пациент видит, что поддержка и забота неподдельны, то он или она чувствует, что приняты, никаких угроз нет, можно переходить к следующему вопросу, нуждающемуся в проработке. И очень медленно, лепесток за лепестком, человек будет раскрываться как цветок, при этом все больше его или ее скрытых страхов, ощущений и убеждений будут всплывать на поверхность, – тогда их и можно будет разрешить.