Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность

Лоэр Джим

Многозадачность – враг экстраординарности. Человеческие существа, к сожалению, могут концентрироваться только на одной вещи одновременно. Когда сотрудники действуют в многозадачном режиме, они не могут сконцентрироваться ни на чем. Потенциал существенного положительного влияния под вопросом. Многозадачность может быть полезна – и является полезной – иногда, но мало кто знает, когда именно. Если это необходимо, то действуйте в режиме многозадачности, когда задача малозначимая. Полностью вовлекайтесь, если задача важная.

Не так давно я посоветовал президенту крупной производственной компании перестать работать в режиме многозадачности – не просто потому, что это не приносило ему радости или даже чувства удовлетворения, а потому, что он фактически мог бы сделать больше.

На его месте вы бы, наверное, подумали, что я несу ересь – что достижение планируемых прибылей не самое важное.

Но

когда он вернулся домой, то решился на эксперимент. «Для оценки сотрудниками своей эффективности у нас всегда использовалась шкала от 5 до 1, где 5 была лучшей оценкой, а 1 – худшей, – рассказал он мне. – Я просматривал данные и заметил, что чаще всего мы все ставим себе четверки и иногда двойки. Все время четверки и немного двоек. Четверки и двойки ни к чему не обязывают. Я понял, что никто откровенно не признается в том, как делает свою работу. Поэтому я упростил шкалу до 5-3-1. Пятерка означала, что вы превосходно выполнили задачу, тройка – что вы выполнили ее, и единица – что вы не выполнили ее. Гораздо проще. И я заметил, что теперь, когда я оцениваю себя в конце каждого дня, я ставлю себе тройки. Наконец-то я нашел подтверждение тому, что я давно подозревал, – что я все делаю посредственно. Почему? Потому что я работаю в режиме многозадачности. Оказалось, что и мои сотрудники также всегда ставили себе тройки. Все делалось на скорую руку».

Что же он сделал? Он добавил ритуал в начало дня (или предыдущий вечер): он определял три дела, которые он хочет закончить в этот день, – никогда не больше трех. В конце каждого дня он оценивал себя по своей шкале 5-3-1. «Теперь я все время ставлю себе пятерки. Я обнаружил, что я действительно стал доводить до конца больше задач, делать это более эффективно – в том числе и на высоком уровне, – чем когда я делал много всего сразу. Это, в свою очередь, принесло в мой день больше гибкости для того, чтобы браться за большее число задач; но только теперь, когда передо мной новая задача, я стараюсь полностью заниматься только ею. Я должен быть сконцентрированным. Я прекратил многозадачность на совещаниях, и внезапно они стали короче и конкретнее. Наша операционная эффективность повысилась в три раза. К тому же здесь стало более приятно находиться».

Умение вкладывать всю энергию (и самую лучшую) полностью в то, что вы делаете в настоящий момент, я называю работой на полной мощности; это принцип, который мы выработали более двадцати лет назад. В его основе лежит идея, что жизнь становится полной благодаря обязательствам, страсти и вниманию, которое мы уделяем нашим делам, а не благодаря затраченному времени. Два года спустя я проводил несколько выездных семинаров с партнерами из KPMG, консалтинговой фирмы из «большой четверки», и их супругами. Меня пригласил Джин О'Келли, председатель совета директоров и генеральный директор, который намеревался улучшить культуру фирмы, достигнув большего баланса между профессиональной и личной жизнью сотрудников. Семинары, по ощущениям Джина, прошли хорошо. В последующие месяцы мы с ним общались, и он с энтузиазмом рассказывал о том, как в компании процветает концепция «энергии, а не времени», и о некоторых изменениях, которые внедрила компания: поощрение более здорового питания (и организация доступности более здоровой пищи), перерывов в работе, включая разминку и прогулки, периодического отвлечения, лучшего сна, планирования времени на семью, чтобы общение с семьей не исчезло в конце бесконечного списка дел. Он говорил о том, что концепция начала действовать и в его собственной жизни: он пытается полностью концентрироваться на том, над чем работает в настоящий момент, а не всегда думать о полугодовых или годовых планах. Затем, весной 2005 года, случилась трагедия: Джину поставили диагноз «неоперабельный рак мозга» и дали ему от трех до шести месяцев жизни. Ему было пятьдесят три года, он был счастливо женат более чем двадцать пять лет и имел двух дочерей, одной из которых было всего тринадцать. Сегодня он находился на вершине бизнес-мира, все шло своим чередом, а на следующий день он получил смертный приговор. И применив то, что он знал об энергии и вовлечении, он только в свои последние месяцы жизни обнаружил, что годы, десятилетия он жил в будущем, его глаз был нацелен на ближайшие полтора года, на следующий месяц или следующий день; работая на верхнем уровне, он не часто интересовался днем сегодняшним. Хотя в эти выдающиеся несколько месяцев были и другие важные факторы, оказывающие на него воздействие, его приверженность глубокой концентрации на текущем моменте принесла ему мир и даже радость, по мере того как он приближался к смерти. Как он заявил, последние месяцы принесли ему больше идеальных моментов (полностью концентрированных на настоящем) и идеальных дней (складывающихся

из идеальных моментов), чем у него было за последние пять лет или чем у него, возможно, было бы в последующие пять лет, если бы его жизнь шла так же, как шла до диагноза».

Полная мощность предполагает большее количество, высочайшее качество, более точный фокус и высокую интенсивность энергии, вкладываемой в то, что человек делает в настоящий момент. Даже если он близок к смерти.

Ложь о времени

Мы говорим себе, что время – это все. Мы так сильно верим в эту историю, что создали целую индустрию – индустрию тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент помогает нам во многом. Назовем лишь некоторые из плюсов: он позволяет нам стратегически распределять время и прочие ресурсы, поддерживающие наши цели; более разумно планировать; быть более пунктуальными; не опаздывать или не пропускать важные события.

Но, несмотря на все хорошее, что приносит в нашу жизнь тайм-менеджмент, он дает нам обещание – трагическое обещание, – которое не может выполнить. Никогда. И каждый, кто верит этому обещанию (практически все мы), оказывается его жертвой. В прошлом, настоящем и – если будем продолжать верить – в будущем.

Обещание, в которое мы верим, обещание, которое никогда не было и не будет реалистичным, звучит так:

«Время священно. Поскольку нам отпущено так мало времени на этой планете, мы должны считать каждую секунду. Чтобы обрести смысл и гармонию в жизни, мы должны решить, что действительно важно для нас; должны отделить то, что имеет для нас значение, от того, что не имеет. Как только мы определим, что действительно важно в нашей жизни, мы сможем вкладывать свое время очень осмысленно в то, что нас больше всего заботит. И если мы будем делать так, тогда практически гарантировано, что в нашей жизни будет смысл и важность, а отношения и деятельность, в которые мы вкладываем свое время, будут развиваться. Наши жизни будут в основе своей находиться в тесной связи с тем, что нас больше всего заботит».

Так звучит обещание, которое абсолютно, на сто процентов, ошибочно.

Почему? Потому что просто тратить время на что-то бессмысленно. Ценность этого – ноль. Распространенное мнение, что достаточно просто присутствовать на ужине, вечеринке, совещании или другом мероприятии, чтобы был некий «положительный результат»… Разве это не чепуха? Если вы присутствуете где-то, но поглощены гневом, усталостью, ваше внимание рассеяно – что это значит на самом деле?

Представьте, что ваш сын постоянно просит вас прийти на матч футбольной команды, в которой он играет. Практически весь его сезон вы были завалены работой, и теперь осталась только одна игра – финальная, решающая. Если они победят, они выйдут в плей-офф. Ваш сын упрашивает вас прийти, и вы решаете: да, для вас важно быть там.

Вы выделяете четыре часа в середине рабочего дня. Ваша цель – чтобы ваш сын увидел, что он для вас действительно важен и важно то, чем он занимается. Вы приезжаете на игру на пять минут раньше, остаетесь на всю игру – до самой последней минуты – и затем едете домой вместе. Это ли не демонстрация привязанности? Разве в этом мало смысла и любви?

Но представьте, что на вас всю вторую половину дня была направлена видеокамера. Что бы мы увидели на записи?

Вы провели три четверти времени игры, нервно расхаживая и разговаривая по мобильному телефону – естественно, исключительно деловые звонки, – и отслеживали ситуацию на поле лишь мельком; даже когда вы смотрели на поле, вы были не в состоянии сосредоточиться на игре. Когда бы сын ни смотрел в вашу сторону, он видел лишь человека, который крайне мало интересуется тем, для чего приехал.

Дважды вы оживились, потому что рефери не знал, что делает; зато вы, как экс-звезда футбола своего университета, разбирались в этом. В первом случае судья пропустил серьезное нарушение правил, и вы прямо-таки набросились на него с кромки поля. Вскоре всем стало ясно, что вы знаете о футболе больше, чем кто-либо из присутствующих. Думали ли вы, что судью это могло оскорбить? Нет. И не думали даже тогда, когда он снова допустил оплошность, на этот раз в интерпретации правил. Ваша активность не добавила арбитру благосклонности по отношению к команде вашего сына.

За две минуты до конца матча у вашего сына был прекрасный шанс увеличить счет – и он упустил его. Шанс растаял в мгновение. Вы были сначала ошеломлены, затем пришли в ярость, но потом немного успокоились.

Прозвучал финальный свисток. Ваш сын с товарищами по команде уходят с поля. Они не вышли в плей-офф.

Просматривая запись, можно было бы увидеть, как вы похлопываете своего сына по плечу.

– Хорошая игра, – говорите вы.

– Это я виноват, – вздыхает он. – Я мог бы увеличить счет.