Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Шоул Джон

Но сотрудникам нужно объяснить, что их поступки говорят громче слов. Сервисные сотрудники, продавцы, специалисты по техобслуживанию и многие другие служащие регулярно контактируют с клиентами, и нередко именно они подрывают доверие к посланиям, передаваемым рекламой, промоакциями и PR-мероприятиями. Оскорбительные напоминания об оплате, равнодушное общение по телефону и счета, похожие на обвинительные акты, порождают у клиентов чувство скрытой враждебности по отношению к компании. Но компания часто не знает о том, что происходит.

Несмотря на ущерб, наносимый необученными

сотрудниками, внутрикорпоративное обучение персонала обслуживанию клиентов — редкость. Опрос 20 крупных компаний показал, что на обучение своих людей, контактирующих с клиентами, они выделяют менее одного дня. Существующие программы часто не имеют нужной направленности. Людей учат работать с оборудованием и улыбаться раздраженному клиенту.

ОБУЧАЙТЕ ВСЕХ

Самые эффективные программы обучения культуре обслуживания основаны на понимании того, что качество сервиса обеспечивается всей компанией, а не только персоналом «первой линии», который его непосредственно предоставляет. Вот почему программы обучения должны охватывать всех сотрудников. Вся остальная часть компании — это ресурсы для «первой линии». Революционная мысль, нужно признать. Но некоторые из этих внутренних ресурсов напрямую предоставляют услуги клиентам. Среди них отделы выставления счетов, доставки, продаж, технического обслуживания, производственный, маркетинговый и информационный отделы и операторы на коммутаторе.

Качество сервиса зависит от каждого

Стандартная практика возлагать ответственность за качество сервиса исключительно на персонал «первой линии» — все равно что грузчиков в порту сделать ответственными за качество груза. В долгосрочной перспективе подобная практика негативно сказывается на производительности и моральном состоянии персонала и неизменно приводит к низкому качеству сервиса.

Когда ценности культуры обслуживания прививаются только персоналу «первой линии», компания сильно рискует подорвать его моральное состояние, поскольку остальная часть компании работает, не заботясь о качестве сервиса. «Компании тратят много денег на обучение своих продавцов работе с клиентами, в том числе стандартным ответам на важные для клиентов вопросы.

Но они забывают научить тем же навыкам своих технических специалистов, специалистов по техобслуживанию и других сотрудников, которые имеют дело с теми же клиентами, что и продавцы», — замечает Бренда Веймер, менеджер по обслуживанию клиентов в североамериканском регионе в компании Polystar Ltd. из Леоминстера (штат Массачусетс).

На самом деле продавцы контактируют с клиентом один раз — во время продажи. Но после продажи клиент начинает общаться с администратором, секретарем, сотрудником, выставляющим счета, и т. д.

Процесс обеспечения качества сервиса начинается далеко от «первой линии». Поэтому улучшение сервиса не должно перекладываться на плечи исключительно персонала первой линии.

Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники — работающие на полную ставку и почасовики, постоянные и временные, работающие неделю

или пять лет — были ориентированы на клиентов, их нужно регулярно обучать.

Но эту идею трудно внушить руководству.

Только для менеджеров

Иногда компании считают, что обучения достойны лишь сотрудники на управленческих позициях. Однако, несмотря на всю важность роли руководства в схеме сервиса, считать, что только оно нуждается в обучении, — непростительная ошибка, какими бы красивыми ни были ваши доводы. Дело в том, что почти 95 % факторов, влияющих на репутацию компании среди имеющихся и потенциальных клиентов, зависит от рядового обслуживающего персонала.

К сожалению, журнал Time был абсолютно прав: «Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии, с которым обращается, как с низкоквалифицированной рабочей силой на низшей ступени корпоративной лестницы».

Даже если менеджер плохого мнения о личностных качествах своих подчиненных, именно они предоставляют сервис клиентам. Именно они создают у клиентов впечатления, из которых формируется репутация всей компании.

С чего начать

Если вы отвечаете за обучение сервису и вам приходится сталкиваться с менее чем восторженным отношением высшего руководства, пилотный/демонстрационный курс — отличный способ убедить топ-менеджеров в пользе обучения.

Определите, какие конкретные навыки и поведенческие модели требуются вашим сервисным сотрудникам и менеджерам низшего звена. Выберите один из недостатков и разработайте пилотный курс, взяв за основу проверенные методы обучения. Проведите его для группы недавно нанятых сотрудников. Затем сравните качество работы обученных и необученных сотрудников. Можно с уверенностью ожидать, что результаты будут в пользу обучения.

Мотивируйте персонал

Как я уже неоднократно подчеркивал, искренняя, очевидная приверженность руководства качественному сервису — самый эффективный мотивирующий фактор для персонала (см. главу 7). Причем приверженность качественному сервису распространяется и на приверженность обучению персонала.

Сотрудники должны видеть, что руководство участвует в обучении: в некоторых компаниях менеджеры лично ведут тренинги по обслуживанию клиентов или, по крайней мере, произносят вступительную речь. Это хороший способ укрепить отношения между менеджерами и их подчиненными.

Чтобы подготовить менеджеров среднего и низшего звена к роли тренеров/ведущих программ по обслуживанию клиентов, проведите для них специальные занятия, на которых топ-менеджеры подробно разъяснят им корпоративные стратегии и цели по сервису. Это поможет будущим тренерам поставить для себя конкретные учебные задачи.

Любая программа обучения, которую вы разработаете, должна включать дополнительные мотивирующие элементы.

Личностный рост