Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Большинство продавцов в магазинах Nordstrom — штатные сотрудники, которые работают полный день и, в отличие от продавцов других магазинов, на основе комиссионного вознаграждения. Продавцов поощряют выстраивать с покупателями прочные, длительные отношения. На каждого покупателя они заводят «книжку покупателя», в которую записывают все, что нравится и не нравится конкретному человеку. Когда в магазин поступают товары или начинается распродажа, продавцы звонят и приглашают зайти в магазин. Конкуренты Nordstrom пытались перенять эту стратегию, но безуспешно. Они переводили своих продавцов на комиссионные,
Также на основе комиссионных, хотя и на противоположном конце спектра сервиса от Bergdorf Goodman и Carter Hawley Hale, работают мексиканские магазины в приграничных городах — в Хуаресе, через границу от Эль-Пасо, и в Тихуане рядом с Сан-Диего. Продавцы там чрезвычайно внимательны. Даже чересчур внимательны, по мнению некоторых. Их зарплата полностью состоит из комиссионных. Вам никогда не придется искать продавца, как это часто бывает в американских магазинах. Вот только внимание продавцов — это все обслуживание, на которое вы можете рассчитывать.
Сеть универмагов Bloomingdale's перевела всех 1500 продавцов своего главного магазина на Манхэттене с почасовой на комиссионную оплату. К концу 1989 г. фактически все магазины Bloomingdale's перешли на комиссионные. Введение системы комиссионных было частью плана повышения культуры обслуживания, поскольку такая система дает продавцам больший стимул стремиться удовлетворять покупателей, чтобы они покупали больше и приходили снова. Например, когда в декабре 1988 г. в отделе аксессуаров для мужчин была введена система комиссионного вознаграждения, продажи выросли на 22 %, как и зарплата продавцов.
Еще один пример успешного применения системы комиссионного вознаграждения — магазин высокой моды Stanley Korshak из Далласа. Но комиссионные — стимул не для всех.
Участие в прибылях
Морис Майо, когда был президентом фирмы Maio, ведущей компании по ремонту сантехнического оборудования в районе Сан-Диего, предлагал сотрудникам помимо комиссионных денежное вознаграждение в виде участия в прибылях и пенсионного плана. Кроме того, в компании была очень прогрессивная система оплаты отпуска, основанная на среднем годовом заработке, и ряд других привлекательных привилегий.
Деньги могут служить мотивирующим фактором, когда они жестко привязаны к удовлетворенности клиентов. В Renex Corp. из Вулбриджа (штат Вирджиния), которая производит оборудование для компьютерных сетей, клиенты помогают оценивать работу технических специалистов, премии которых зависят от удовлетворенности клиентов. Сотрудники, которые показывают отличные результаты, зарабатывают в Renex примерно на 10 % больше, чем их коллеги в конкурирующих фирмах.
Renex относится к техническим специалистам как к продавцам. Она стремится, чтобы ее технические специалисты действительно поддерживали продажи. И она не делает так, как управляющий банка из главы 3. Помните, он давал за высокие продажи денежные премии, а за хорошее обслуживание клиентов — значки.
Премии
Дайте
Мотивируют ли деньги? Несомненно. Но во многих случаях деньги не обладают такой же силой мотивирующего воздействия, как самоуважение, возможность развивать свои способности (самореализация) и т. д.
Вот одна поучительная история о мотивирующей силе денег. В 1982 г. в индустрии авиаперевозок наступили тяжелые времена: конкуренция стремительно росла, некоторые авиаперевозчики перестали быть рентабельными. Delta была одной из многих, чьи прибыли резко упали.
Как поступила компания? Находясь в тех же финансовых условиях, которые заставляли других авиаперевозчиков сокращать персонал и договариваться с профсоюзами о снижении зарплаты, Delta вдруг повысила зарплату сотрудников! Руководство Delta рассуждало так: если вплоть до настоящего момента своим успехом компания была обязана главным образом персоналу, значит, и ее выход из кризиса будет в значительной степени зависеть от производительности и качества работы персонала.
Окупила себя эта тактика? Да, многократно в виде энтузиазма персонала, высокой производительности и того, что можно назвать «активной благодарностью». Сотрудники скинулись и купили для компании авиалайнер! Это был первый Боинг-767 компании Delta. Его назвали «Дух Delta».
РАСШИРЯЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРСОНАЛА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОЖЕТ БЫТЬ МОТИВАТОРОМ
Доверьте своим сотрудникам ответственность самостоятельно принимать решения о том, что необходимо для удовлетворения клиентов. Это тоже форма мотивации.
Невозможно стать лидером сервиса, не расширяя полномочия персонала. Каждый сотрудник должен иметь право нарушить или обойти правила, если это нужно для удовлетворения клиента.
Выигрывает клиент — выигрывает компания.
На самом деле, по мере того как мы входим в эру экономики услуг, сотрудники, готовые взять на себя ответственность сверх установленных обязанностей, могут стать решающим фактором успеха компании.
Объективный факт: первый же сотрудник, с которым контактирует клиент, должен добиться, чтобы клиент остался доволен, иначе обслуживание не будет иметь желаемого эффекта. Это значит, что все решения должны приниматься в точке «первого контакта», а не передаваться вверх по корпоративной лестнице.
Почему? Потому что если клиента вынуждают идти со своей заботой дальше первого личного контакта, в большинстве случаев он откажется от этого. Чаще всего он к вам не вернется.
По моим оценкам, не более 5 % компаний обучают своих сотрудников решать проблемы на месте, хотя нужно признать, что эта практика постепенно расширяется. Еще раз повторю: если клиенты вынуждены контактировать более чем с одним человеком, большинство отказывается от попыток решить проблему, а многие уходят навсегда.