Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Доводы в поддержку идеи расширения полномочий
Комитет обеспечения качества разработал список доводов, которыми должен проникнуться менеджер, чтобы расширение полномочий персонала было успешным:
• Человек, непосредственно выполняющий работу, лучше знает, как ее выполнять.
• Решение проблем и принятие решений должны быть перемещены на низшую ступень корпоративной лестницы.
• Люди — главный ресурс компании, надо эффективнее их использовать.
• Люди редко поднимаются выше установленной для них планки, но они могут достичь большего, если расширить их
Вот что Ян Карлсон отвечает руководителям, которые боятся, что наделенные полномочиями сотрудники «все раздадут»: «Что опасного в том, что они отдадут слишком много? Вы боитесь, что у вас будет чересчур довольный клиент? О чересчур довольном клиенте вы можете забыть, а недовольный клиент — это одна из самых дорогостоящих проблем, которые у вас могут быть».
Мотивация сотрудников через повышение их ответственности — мудрый шаг с точки зрения бизнеса, учитывая, как дорого обходится вернуть недовольных клиентов и как высоки затраты на приобретение новых клиентов. «Убедить довольного клиента прийти к вам снова ничего не стоит, — продолжает Карлсон. — Но вернуть недовольного клиента обойдется вам в целое состояние.
Поэтому опасность не в том, что сотрудники раздадут слишком много. Опасность в том, что они не дадут ничего, потому что не посмеют».
«В Disney World, если менеджер замечает, что продавец „раздает“ магазин, — говорит Джеймс Пойзент, бывший бизнес-тренер, — он подождет и обсудит с ним эту ситуацию позже». Он подождет, но не будет вмешиваться!
«Это нормально, если гость получает что-то бесплатно, — продолжает Пойзент. — И наоборот: если мы не правы, то дорого за это заплатим. Обиженный гость будет рассказывать всем своим знакомым, что Disney — это дешевка. Иногда нам влетит от начальства, но это не страшно».
Компания Disney World уверена, что ее выдающаяся программа обучения оправдывает делегирование полномочий «актерскому составу». Если вы подойдете к окну обслуживания клиентов в Центре ЕРСОТ и заявите, что вы недовольны и хотите получить свои деньги назад, сидящий в окне человек, как правило, немедленно примет решение в вашу пользу. «Когда вы звоните в Disney World, — говорит Пойзент, — сотрудники на другом конце провода наверняка смогут решить вашу проблему. Вас не будут футболить по всей компании».
«Успешные сервисные компании уполномочивают своих сотрудников делать для клиентов все, что требует здравый смысл», — говорит Ричард Уитли, вице-председатель Forum Corporation из Бостона, которая занимается обучением, консультированием и исследованиями в области предоставления сервиса.
Хороший пример того, какие преимущества приносит делегирование полномочий на «первую линию», показала одна из финансовых компаний. Раньше в случае неправильной пересылки или адресации чека сотрудники должны были получать разрешение руководства, чтобы отправить новый чек авиапочтой. Сегодня сотрудники вправе сами принять решение, если требуется немедленно отправить новый чек авиапочтой.
В последнее время розничные сети уделяют все больше внимания развитию у продавцов навыков принимать решения. Вместо того чтобы осложнять клиенту жизнь, вынуждая его идти со своей жалобой или нестандартным запросом к начальству, многим продавцам предоставили полномочия самостоятельно принимать решения в определенных ситуациях.
Если возникает
Только представьте себе, как восхитительно чувствует себя покупатель, когда продавец готов немедленно обменять товар, вместо того чтобы отправлять его искать правды у руководства магазина. Представьте себе, с каким теплом покупатель будет относиться к магазину, если продавец ему скажет: «Я знаю, что вы чувствуете. И я хочу извиниться за причиненное вам неудобство», вместо того чтобы раздраженно пробурчать: «Сожалею, но таковы наши правила» или «Сначала мне нужно поговорить с начальством».
В компании Johnson & Johnson в Расине (штат Висконсин) продавцы могут принять назад товар стоимостью до 50 долл. и вернуть деньги без санкции руководства.
Мотивация через ответственность
Преимущества мотивации через ответственность бывают весьма впечатляющими. Только представьте, как выросла репутация Federal Express благодаря случаю, вызвавшему много разговоров. У курьера, развозившего посылки, сломался фургон. Тогда курьер вызвал машину техпомощи и убедил ее водителя, взявшего фургон на буксир, поехать по маршруту, «случайно» совпавшему с маршрутом доставки — и останавливаться в каждом пункте! Все до единой посылки были доставлены курьером FedEx точно в срок, несмотря на сломанный фургон.
Политика передавать полномочия как можно ниже по цепи подчинения позволила появиться этому творческому решению, на которое курьер оказался бы неспособен, если бы был связан жесткими рамками служебной инструкции. Нигде в служебной инструкции Federal Express нет пункта, который разрешает сотрудникам осуществлять доставку на буксире.
Как внедрить расширение полномочий
Первый шаг к внедрению «системы ответственности персонала» — объявить вне закона фразу «Это не мое дело» и все ее многочисленные более или менее вежливые варианты. После этого предоставьте продавцам и сервисным сотрудникам свободу действовать от лица компании при решении проблем. Ослабьте поводья, дайте людям возможность самостоятельно принимать решения, а не действовать строго по инструкции.
Снимите кандалы
Определите, какие изменения в политике компании позволят сотрудникам лучше обслуживать клиентов. Добейтесь, чтобы корпоративное руководство внесло эти изменения.
Определите конкретные ситуации для принятия решений
Объясните сотрудникам, в каких конкретно ситуациях они имеют право обойти или нарушить правила. И хвалите тех, кто это делает.
Сообщите персоналу о расширении полномочий
Высшее руководство должно категорически заявить своим сотрудникам, что отныне те не только получают свободу делать все, что нужно для удержания клиентов, но обязаны использовать эту свободу. Они должны осознать, что с этого момента им даны власть и ответственность делать все, что они считают правильным в конкретной ситуации.