Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок
Шрифт:
Принятому и не оформленному директору по маркетингу было составлено ТЗ по вновь утвержденным стандартам, но реакции на документ не поступило. То есть техзадание не было ни отклонено, ни принято. Так продолжалось целый месяц, в течение которого моя коллега вершила свои «маркетинговые планы». Когда в очередной раз встал вопрос об оформлении трудовой книжки и прочих документов и, естественно, подписями контракта, на пороге уже стоял директор по сбыту, «собственноручно» приглашенный президентом и благополучно уволившийся с прежнего места. Документы директора по маркетингу опять были отклонены под предлогом не утвержденной структуры и штатного расписания, при этом, когда прошло около четырех недель с фактического начала работы моей коллеги, мы споткнулись о «порог» № 4 - соблюдены существующие формальности и регламенты, но «всплыли» другие требования. Так, оказалось, что сотрудник, находящийся на испытательном сроке, обязан отчитываться о своей работе один раз в две недели. Понятно, что когда работа выполняется, отчитаться можно. Но формат этого отчета мы получили
– хотелось мне крикнуть. Письменные приглашения от президента ни директору по маркетингу, ни директору по сбыту не поступили. Я опускаю тут вопрос с продлением моего контракта, так как на тот момент уже истекал срок первого моего договора и были представлены результаты.
Наконец, когда мое терпение лопнуло, и я решила выяснить досконально, что еще будет придумано, чтобы не оформлять моих сотрудников на работу, была получена совершенно конфиденциальная информация из службы персонала о том, что в компании многие сотрудники не оформляются по полгода и больше. Таковы правила игры, установленные президентом. И в конце концов, для проверки результатов работы моего директора по маркетингу за про шедший месяц вдруг «всплыла» обязательная аттестация, о которой, разумеется, никто слыхом не слыхивал, но преподнесено это было чуть ли не на уровне регламента. Я немедленно потребовала все положения и нормы у отдела персонала, включая правила проведения аттестации и критерии прохождения испытательного срока, и, чтобы быть окончательно уверенной.
– правила приема сотрудников (директор по сбыту с менеджерами по-прежнему стояли на входе). На что мне было предложено, уж коль я возглавляю новую «идеальную» структуру, создать все регламенты и положения самостоятельно (потому что до нас их просто не существовало и все, что изобреталось на ходу, было только плодом воображения спасающего свое реноме директора по персоналу).
Правда, мне было рекомендовано не ограничиваться положениями о приеме, прохождении испытательного срока и проведении аттестации, надо было добавить еще: положения о создаваемых департаментах, описания рабочих мест, должностные инструкции на каждую категорию сотрудников, и, как сказала бы незабываемая Фрекен Бок: «Что-то еще… Да, вспомнила: и вымой руки! Ах, какая мука воспитывать детей!» Завершали увесистый перечень того, что я должна была сделать, квалификационные требования по всем сотрудникам (общее количество - 30 человек) и, в частности, для каждой категории менеджеров по продажам (у нас категорий было четыре - розница, корпоративные, салон и VIP). В общем, работы приблизительно месяцев на шесть, а учитывая еще согласования и обсуждения - года на полтора. Это при том, что в моем контракте в качестве результатов уже было отмечено наличие прописанных и тестируемых, то есть реализующихся, бизнес-процессов. Бизнес-процессы накатывались- тестировались, объем нереальный, если исполнять его «в одно лицо». Я, конечно, задала риторический вопрос службе персонала корпорации: если вы не сделали этого в течение двух лет своего существования, то как это возможно в течение недели? В общем, кадровый подвиг я все-таки совершила, за минимальные сроки создав необходимые регламенты - инструкции - положения - примечания. Получилась приличная кипа бумаг, которую я радостно (знай наших!) отволокла на подпись президенту. Подписал.
И вот, казалось бы, настал светлый миг, когда можно смело открывать дверь в службу персонала и отдавать документы моих сотрудников на оформление… «Сначала аттестация маркетинга!
– прозвучал приговор, - а директор по сбыту пусть приступает» (без оформления - дубль два!). Аттестацию провеян на уровне, исходя из всей совокупности критериев, прописанных и в регламенте оценки, и в техническом задании. Президент в качестве усложнения задачи предложил аттестовать подчиненного (руководителя по маркетингу) мне самой, а он «критически» присутствовал. Заключение о прохождении аттестации я тоже составила сама. Дальше - опять тишина, на мои вопросы по поводу результатов аттестации продолжалось отмалчивание еще дня три.
И вот - «порог» № 5. Так и не оформленному директору по маркетингу сообщили, что испытательный срок завершен досрочно с неудовлетворительным результатом Опуская все подробности выяснения критериев оценки, которые так и не были задействованы, отмечу все тот же «неформализуемый»: «Что-то она мне не показалась…», - поведал мне непредсказуемый наш президент. А на мам гневные замечания по поводу ответственности перед сотрудником, с которым были достигнуты договоренности, и он уволился с прежнего места работы и работал у нас в отсутствие утвержденного ТЗ на свое усмотрение, и получил первые результаты ит.п, был дан потрясающий своей новизной ответ из серии «порога» № 4: «А у нас в компании правило такое, ты что - не знала? Сотрудник должен взять отпуск на две недели на своей старой работе и прийти к нам попробовать, за две недели многое станет ясно, а обещать кому-то работу на всю жизнь мы не можем!» После этого события уволившийся с прежнего места директор по сбыту, просидевший в ожидании оформления контракта неделю, так и не приступил к работе, сбежав прямо с порога. Кстати, то письменное приглашение на работу (так никем и не полученное), о котором твердил
В качестве эпилога замечу, что нежелание корпорации выплачивать оговоренную сумму директору по маркетингу толкнуло изобретательного директора по персоналу еще на одну придумку - проведение экспертизы документов. Выполнил эту «экспертизу» руководитель отдела маркетинга другого подразделения корпорации. В итоге моей коллеге выплатили только 50% суммы оговоренного оклада (естественно, в заключении руководителя-эксперта ни слова не было про «уполовинивание» зарплаты). Когда моя коллега обратилась с вопросом по поводу корректности экспертизы, ей, не моргнув глазом, предложили провести независимую экспертизу за свой счет и уже на основании других результатов-де президент бы подумал о выплате оставшейся части. Что за волшебные слова там должны были быть написаны, так и осталось тайной.
Мораль промежуточная: против ТК нет приема, кроме беспредела.
Мораль окончательная: как волка ни формализуй, он в сторону ТК не смотрит.
Чего же мне в этой ситуации все-таки удалось добиться?
Первое - настоять на заключении собственного контракта, отражающего отношения между сторонами на два месяца.
Второе - в отсутствие системы и регламентирующих процедур договориться о создании таких процедур и действиях в соответствии с ними.
Третье - действуя в соответствии с вновь созданными и утвержденными регламентами, убедительно доказать, какая из сторон грубо нарушает обязательства.
Четвертое - сформировать решение о целесообразности дальнейшего пребывания в этой компании.
Понятно, что обжаловать в суде было просто нечего. Нет бумажки - нет проблемы. И ситуация таких взаимоотношений с работодателем отнюдь не является исключением. К сожалению, свои права можно отстоять только при том условии, что ваши отношения оформлены «по-белому», включая и зарплату, и прочие радости корпоративной жизни.
У вас, коллеги, мог возникнуть резонный вопрос: если я такая умная, что же я заранее не предусмотрела эти вещи? Отвечу: этот проект был как раз тем делом, о котором грезилось ночами за рассылкой резюме. Эта компания показалась такой, о которой можно было сказать: «Это - моя компания!» Масштабность и перспективы предстоящих задач настолько поглотили меня, что на какие-то «огрехи» - несистемность и отсутствие необходимой «формалистики» - можно было закрыть глаза. Меня ведь для того и пригласили с вдохновляющей формулировкой: «Этот проект, если вы за него возьметесь, будет проектом века. Вот тут и вызов вашему профессионализму». Конечно, такой посыл полностью соответствовал моей мотивации и моим ожиданиям. То, что намерения работодателя в дальнейшем претерпели изменения и привели к тому, что проект был закрыт, явилось грустным обстоятельством для меня и совершенно трагичным для моей коллеги (уволенному директору по маркетингу) и многих несостоявшихся моих подчиненных. Однако профессионал тем и отличается, что максимально эффективно действует в условиях тотальной неопределенности, поэтому у меня в активе - новые умения и навыки как в области действий, так и в вопросах прогнозирования. Ключевым условием существования данного проекта были стопроцентное желание и лояльность руководства. Ну, а на нет - суда не будет!
И еще один невеселый рассказ, иллюстрирующий «порог» № 6 - мы не договорились о названии должности и задачах.
Примерно годом раньше я успела потрудиться в замечательной компании, занимающейся высокими технологиями. Попала я туда по рекомендации очень профессионального рекрутера. Причем на этапе «предпродажной» подготовки все складывалось исключительно в мою пользу. Мне изначально не была интересна позиция директора по персоналу, на которую меня приглашали. Но опытный рекрутер убедил меня сходить показаться, чтобы «они знали, какие персональщики бывают». Согласилась с условием, что сразу скажу руководителям: я больше не директор по персоналу. С этим лозунгом я и пришла на встречу, и это было воспринято с пониманием. Вслед за этим мне предложили несколько вакансий на выбор, причем названия многих были созданы тут же.
Исходя из нужности в компании определенных задач и наставлений рекрутера, я приняла решение согласиться на должность директора по организационному развитию. С двумя из трех акционеров (генеральный и коммерческий директор) мы обсудили «зону ближайшего развития», мою зарплату, прочие условия, в числе которых незаметно прокрался пункт, чрезвычайно взволновавший работодателей. Из моей трудовой биографии они знали, что я являюсь весьма квалифицированным бизнес-тренером, разрабатываю программы и даже возглавляла в своей любимой компании учебный центр, то есть весь набор в одном флаконе. Речь зашла о постановке внутреннего обучения в компании (это, разумеется, мой любимый конек). Но одно условие я сразу просила соблюсти - я собиралась заниматься управлением и не собиралась продолжать тренерскую деятельность. Поэтому подчеркнула довольно жестко, что готова запустить в режиме «демо» основные программы и передать свои разработки другим тренерам, которых, имея богатый опыт, смогу лучшим образом отобрать, подучить и сделать то, что надо.